《解构德隆》：东西方管理思想与文化博弈

　　是非成败：东西方管理思想与文化博弈

　　自1998年以来，德隆先后聘请了世界一流的管理咨询机构如麦肯锡(国际并购)、罗兰·贝格(组织架构)、AC·科尔尼(水泥产业整合)、波士顿(果汁战略规划)、德勤(财务与管控)、盛德(法律咨询)、光辉国际(猎头)等花费约0.95亿元人民币，但收效甚微。德隆之死和咨询机构的失败，警示如何把西方管理理论与中国传统文化进行有效改造，是摆在我们面前一项紧迫的课题。

　　西方管理思想沁入

　　改革开放伊始，国有企业在向过去苏联模式的告别中进行朦胧的探索，如承包制、厂长经理负责制、满负荷工作法、船小好调头等。那时候中国企业在管理上的求知很难说顾及章法和体系，企业在埋头苦干中学到现代企业管理只言片语的思想和方法，只管边学边用。香港制造业转移珠三角，为我们带来了比较先进的制造管理。1987年胡耀邦出访美国之后还忘不了给厂长经理们推荐彼得·德鲁克的《有效管理者》等著作。

　　1992年以来，中国迎来了世界各国的商业巨头。期间，中国企业一手抓营销，把广告、CI、促销、渠道等新思想、新方法一一试遍，与跨国公司展开了贴身肉搏。另一手则是进行产权改革，以试图尽快从体制的束缚中摆脱。

　　以2001年上海“财富全球论坛”为标志，中国企业开始了思维的躁动。“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击500强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标，甚至一些地方政府也将此作为培育经济增长点的指标。1995年，海尔的张瑞敏是中国公司第一次提出将世界500强作为自己的目标。1997年，原国家经贸委宣布，未来几年重点扶植宝钢、海尔、江南造船、华北制药、北大方正、长虹等6家公司，向每家公司投入不少于人民币2000万元/年，力争使它们在2010年进入世界500强。

　　杰克·韦尔奇作为一个“标杆”式的人物在中国企业界无法回避。对于中国许多颇具规模的企业来说，GE是顶礼膜拜的对象，杰克·韦尔奇的思想是我国企业家的圣经，某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案，并由此演绎出一些令人啼笑皆非的案例。我国某著名企业在向杰克·韦尔奇请教后立即将韦尔奇的经验付诸实践，要求企业各级管理部门和经营部门提出本单位的10%按比例的年度淘汰计划，并逐级上报。可是，这种西施效颦的硬性模仿产生了许多负面影响，一些部门人员精练，但也必须按比例四舍五入申报淘汰指标，造成员工心态不稳。一些人员较少且员工优秀的部门实在无法贯彻，主管无奈将自己列入淘汰对象上报。

　　2001年11月，随着世贸大会多哈会场的一声槌响，国际化成了惟一的选择。从文化角度去解读，归根到底，参加WTO就是在有关领域按照一定规划与西方主流文化打交道，改造与之不相适应的中国文化。众所周知，WTO的规则和制度设计采纳的主要是西方主流文化的理念和规则。离开这个立足点，我们无法理解和坚定执行我国承担的条约义务。

　　过去的10年，是中国企业经营环境激荡变革的10年，也是国外最新管理思潮影响中国最为深刻的10年。从人力资本到学习型组织，从流程再造到核心竞争力，从购并战略到资本运营，从整合营销到战略联盟，从六西格玛到品牌规划，从ERP、CRM到电子商务等，不一而足。无数的管理学院和MBA教育，眼光大都盯着西方的管理思想、管理模式与管理手段。无数管理学著作在西方的故纸堆中沉睡了数10年之后又以简体中文版的形式在中国广为传播。可惜的是，总有不好的消息传出，先是实达事件让西方战略管理咨询机构排列第一的麦肯锡摔了大跟头，随后是屈云波之类的管理学文化使者的中国实践遭遇暗礁。西方管理学的信徒们在如此重大的挫折面前还是兴致不减、热情洋溢地拿出数百万以上的资金投入到所谓的咨询、培训之中，却没有意识到，西方管理学所面临的大环境与中国企业的实务有着极大的不融合性。“洋咨询”溶入中国企业经营管理之中成为一种挑战。

　　在这种时代背景下，德隆的发展理念也深深烙上了“500强情结”、“GE的影子”等等西方管理理论沁入的印迹。

　　西方管理科学是建立在三百多年的西方工业文明基础之上。而中国传统文化则形成于几千年的农业文明，目前正处于由“农耕文化”向工业文明和商业文明的转型与过渡阶段，在这个大前提下，回望中国20多年来的企业管理，实际上囊括了西方300年的工业化管理历程，使用童工与流程再造同时并存；就中国目前整体企业管理所处阶段来说，是组织管理与科学管理的教育启蒙阶段！用个形象的说法，当一个习惯于日出而作、日落而息的农民，进入到现代企业工作时，无论他有着多么灵巧的个人智慧，他都必须学会八点钟准时上班、不随地大小便，这是基本的前提。我们是否能够抛开历史规律以所谓“后发优势”直接分享所谓的“文明成果”，我们可以在“地球村”呼吸到“信息文明”，但是否能够奢望在极短的时间里改变不同种族世代相传的文化？