《解构德隆》：企业存在意义与企业家哲学(2)

　　精神之殇

　　败军之将，无论他有着怎样完美的说词，又怎能掩饰其失败的尴尬和道德的拷问：“道义、理想、献身、责任、使命感”。

　　中国社会素称礼仪之邦，有儒家两千多年以“仁”为核心的道德传统。

　　中国部分民营企业家不缺才气、睿智和市场触觉，但缺乏诚信、道德、人文精神和社会责任感，做人原则、正义感和最基本的同情心。民营企业家已经拥有太多的冒险精神和淘金冲动，有着太多的智慧和敏锐，但很多人像刘邦、曹操、朱元璋，为了成功可以把最基本的道德价值观弃之不顾。

　　企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。

　　很多民营企业老总呈现出一种“二元化价值观”，一方面，他们接受了很多现代化企业管理的理念、认同很多国际公认的企业运作原则，在公开正式场合中，他们个个都能侃侃而谈，言语之中的观念都十分前卫。但另一方面，在日常工作当中又会流露出其思想最深处的那种劣根性意识——包括家族意识、人治意识、专断意识、地缘意识、封建意识。

　　这种状况的成因在于，老总们嘴上说的那些东西都是外界输入的、后天灌输的、从书本和媒体那里得到的，只是纯粹从理论上被接受的东西；而内心深处隐藏着的与生俱来的、从小受社会及家庭影响的那些“自在”和“内在”的东西则完全是另一个状况，对其行为起决定性作用是这些埋在内心深处的东西。

　　中国社会长期缺乏民主氛围、人文思想、法制原则。民营企业家经营着几千万、上亿元的企业，但缺乏现代社会所必备的理念。

　　大部分民营企业的管理模式都是权威主义、个人英雄式、高层运作神秘化，无所不包的全能领导方式。

　　在中国企业的制度化建设中，有三大难以克服的障碍：第一，中国

传统文化中存在人治倾向、反制度反法律倾向；第二，中国许多民营企业家把以人为本当作一种时髦的口号，并不准备实行，而强调制度是为了管束别人，自己则不受制度的约束；第三，制度本身制定的不具体、不全面、不可行，缺少可操作性。

　　民营企业家大都有一种“运动癖”，厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在“暴风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。这是一种反企业家精神的农民起义式冲动，把经营企业当成一场运动，必然注定其死亡。

　　这实际上是传统农业文化的一种反理性心理定势，在这种文化背景中，人们反对规范化制度和稳健的渐进式运作，总是决策浪漫化、好大喜功、力图毕其功于一役。这种中国式的心理定势对唐万新有着相当深刻的影响。

　　民营企业老总最缺乏的不是MBA教育、不是单纯的战略管理、财务管理、信息管理、组织行为学和经济学，而是一种建立在人文思想、科学主义和道德精神基础之上的理性原则，MBA只不过是这种理性原则派生出的一种应用技术。

　　民营企业往往在正式的组织结构之外还有一个围绕着最高决策者的“小圈子”。这个小圈子里的成员的正式职务也许不高，比如老板的司机，贴身秘书或一个普通会计，但这些人始终以各种各样的方式直接影响着老板的决策，小圈子内部人员的一次沟通甚至比公司一次正式会议上形成的决议更为作用。对于进入民营企业的职业经理人来说，这个“小圈子”是他们最大的障碍，因为他们会逐渐发现，花费很多时间写出的报告和工作计划，往往就是因为得不到小圈子中某一个人的赞同而流产。他们会常常发现这样一种现象：自己的某一个下属往往比自己更早知道老板的很多重大决策。

　　相当一部分民营企业内部的高层组织及人事运作颇有些类似中国古代宫廷政治运作一样，具有极浓厚的独断性、随意性、主观性、易变性、不公开性和不规则性。

　　民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家。而且，又大都有一种赌徒的心态，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只猴子，不停地跳来跳去。

　　民营企业老总的行为和思维方式大多呈现跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。如牟其中的南德都是“跳跃型”企业，而跳跃的最终结果都是跳进了无底深渊。

　　企业的经营管理需要两类思维的人有机配合，跳跃性的发散型思维是创业企业家的特点，具有发散型思维才能发现机会、敢冒风险。循序渐进的收敛型思维是职业经理人的特点，具有收敛型思维才能理性、严谨、循规蹈矩把企业家的理想变为现实的经营成果。

　　民营企业家的一个很大的特性就是随意性强，包括决策的随意性、处事的随意性和日常工作安排的随意性，凡事不作深入长远的考虑和详细周密的计划，凭着诗人气质、浪漫情怀和一股刚刚泛起的激情就立即作出决策，不考虑投入、不考虑实际效果、不考虑执行的可操作性、不考虑可能面临的种种困难，在决策执行到中途时才发现种种难以克服的困难，于是只好草草下马，宣布流产。待一段时间过去之后，又会产生出新的创意和念头，同样也不经过详细论证，一拍脑门儿又作出决定，马上安排实施，最后的结果还是一样——失败。很多民营企业就是这样不断循环的决策——失败——再决策——再失败中耗尽了所有的资金和精力，最后破产倒闭。

　　民营企业家缺乏的与其说是雄心壮志，倒不如说是严谨踏实、稳健深入的工作态度。他们常常有这么一种行为——忽然间脑子里产生了某种创意，马上就叫来相关部门主管安排付诸实施，既不召开专题会议进行论证评审、也不反复考虑推敲，往往是24小时就开始执行。而一个决定布置下去没过多长时间之后又产生另一个念头，马上又如此效法，安排立即实施。这样，每一个决定彼此之间都是不连续、没有逻辑顺序、互相之间不成系统甚至是互相矛盾的，一个决定的执行成功就意味着另一个决定的被否决，有时候甚至是今天下达一个指令，第二天就马上下达另外一个完全相反的指令。于是，下属的前阶段投入的大量时间又全部浪费了。有时候，当下属们按照老板的要求做成了某项工作(如一个项目方案、一个项目计划)之后，迟迟不见老板将它付诸实施，长期束之高阁，不予执行，老板既不解释原因、也不告诉下属工作成果的作用和意义何在，就这样不了了之，没有任何结论。

　　民营企业家的灵感往往缺乏理性的思考、缺乏科学的论证、缺乏制度和规则的支撑，他们常常会想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实。

　　决策独断、凭兴趣行事、缺乏自律性，心血来潮、豪赌心强、朝令夕改等文化表现在唐万新身上即为：决策的随意化、情绪化、个人化、非理性化、主观化和易变性，这构成了唐万新的主要行为模式。

　　很多人批判儒家传统，同样也有很多人悼念儒家的失落。事实上，值得庆幸的是，作为“小传统”、支传统、民间话语体系的儒家并没有在中国完全断裂，正式的典籍和礼仪系统也许不再继续，但儒家精神中的优秀成分，一直在被优秀的中国人以典型的儒家方式默默地薪火相传。

　　从这个意义上讲，优秀的中国企业家，也许不可避免地是儒家精神的实践者。推己及人，从亲情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。这种道德体悟的方式，是我们世代相传的生存方式，不是几声激昂的全盘西化口号能改变的。我们都已经深深地打进了我们自己的文化烙印。全盘西化，好比是拔着自己的头发离开大地，主观上可钦可佩，客观上却导致对传统文化优秀成分的保护和创造性转换的忽视，最后可能陷入精神上“不东不西，不是东西”、无家可归的尴尬处境，彻底丧失立身之本。

　　儒家中的优秀成分之所以能成为中国企业建立共享型价值观的精神资源，这背后不仅仅是儒家作为一个信仰体系之一的丰富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神内核。台湾的殷海光早年是反传统的斗士，晚年画了一个非常简单的图概括儒教、佛教和基督教的关系，大意是，孔仁孟义、佛陀慈悲和基督博爱，作为世界上最伟大的三大信仰体系，它们的核心是一致的。佛教倾向与出世，多大程度可以成企业价值观的源泉，还值得研究。儒家要承担这个任务，当然首先要摒弃儒家中庙堂化、洗脑化、意识形态化的牺牲型的话语成分。

　　所以，很长的一段时间内，中国企业很难避免的一项工作是，如何发扬儒家传统中尊重个体、注重平等的优秀成分，为企业核心价值观的建设提供博大精深的文化支持。惟以此，才能保证企业的所有成员在一个更长的时间段内对核心价值观的不离不弃的维系和不折不扣的坚持，奠定企业长远发展的基础。

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