《解构德隆》：如何与职业经理人打交道(2)

　　找准、用好空降兵

　　如何选择和引进、找准和用好空降兵，即职业经理人，极大的考验民营企业家的经营智慧。

　　第一，人品比专业能力更重要。要了解一个职业经理人的人品要以通过其原先的工作单位及同事调查获得；同时还有必要仔细查明，职业经理人看中是高薪水？还是企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其它的想法？有的职业经理人口头表达能力高于实际的工作技能，面试时故意隐藏了自己的真实意图，这就使选择者会做出错误的选择方向。

　　第二，准确考察实战及综合协调能力。能力有多方面的，在弄清前面问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。

　　第三，合理职权，适时监控。把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做，因为过度地信任而把一个公司的全部权力交给职业经理人一人掌握，导致其能力的局限而出现管理问题。所以，职业经理人上任以后，要明确他的职权，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使职业经理人自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。

　　第四，一定的配合与支持不能少。所谓新官上任三把火，新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是民营企业的改革一定会涉及一些既得利益者如公司元老或者与老板一起创业的子弟兵们，这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立职业经理人的职业威信，便于他把公司的管理推向一个更高的台阶。

　　第六，别把经理人当魔术师。作为一个外来的空降兵，他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期，长的甚至一年和两年，如果仅仅以几个月见效果为准绳，即便是管理奇才韦尔奇，也会败走麦城，毕竟，职业经理人不是神仙和魔术师。

　　老板与职业经理人的关系，永远是现代企业制度建设的一个核心问题。企业的老板和职业经理人冲突和矛盾，度过了短暂的“蜜月期”就进入了体制和文化的交战，最终不欢而散的故事不绝于耳。像刘邦拜韩信、刘备三请孔明这样的故事，在现实生活中近于