《解构德隆》：执行力推进 策略管理与精细化(2)

　　执行力推行

　　回忆德隆提出的七大理念：科学决策理念，比较优势理念，成熟产业理念，份额最大理念，企业整合理念，人力资本理念，全球化理念。这些理念中见不到策略管理、执行力和精细化的理念，即便有的也是德隆所认为：只要有一流的人才就能搞好管理。

　　德隆菁英俱乐部式的管理与日益庞大的组织结构产生冲突和不协调，以资本运作为核心的粗放式管理与日益精细化的管理发生矛盾，使德隆陷入管理困境之中，铸就了德隆的粗放管理模式。

　　热衷于购并重组的资本运作，而忽视实业发展，盲目做大的企业，就有可能轻视管理，管理粗糙、粗放，这是因为缺乏规范的、科学的、精细化的管理而造成的。

　　企业常常把制订的战略规划束之高阁，不去执行或者执行不到位。战略的宏伟蓝图和浩大计划，为什么总是不凑效？其中一个关键原因是：企业高管几乎没有花费任何时间，来考虑把外部环境的现实情形、财务目标和企业内部能力协调起来，特别是同日常管理结合起来——以便这些独立的活动能融为一体，他们缺少对战略规划进行强有力的执行，缺少对

　　企业发展的原动力来自于市场，但企业目标能否实现，则要取决于内部管理执行环节。企业更需要在战略管理落实上加强力度。毕竟，企业执行力是企业管理和战略分解落实的最终手段。

　　在中国企业界，当越来越多的企业撇去浮华，开始转向理性与务实的时候，企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，他们更关注如何让这些战略和远景落地。有关“执行”的话题，也就不断地出现在许多知名企业的高层的言谈话语之中。

　　在20世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。

　　如何提高执行力，领导是一个首要重要因素，但从某种意义上讲，企业是一个执行的团队。这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错误的。

　　要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖———领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性。另外要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。从这个意义上讲，执行应该成为企业文化的重要组成部分。

　　反观德隆，一位德隆旧将痛心指出：“万新决策了，如果不是他亲自督阵，就操作不下去。不少经理人只顾利用公司做自己的事。”

　　其次因素是建立执行机制。主要在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调公司整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升企业执行力的根本之需。

　　第三个关键因素是执行流程。执行流程是企业依据执行机制界定，以执行效率为目标构建的组织元素组合。在执行机制的有力保障和框架下，简单、快速、敏捷、高绩效的运营流程是研祥提升执行力的关键要素之一。执行流程的构建需要认真思考如何在“快变”的环境中提高企业运作效率。

　　最后一个因素是执行落地。执行落地是把企业战略目标分解细化，通过有效的管理手段层层落实，将执行思想转化为成果，实现企业价值提升的过程。如果说执行领导、执行机制、执行流程，是完善构建了一个“敏捷性”的经营实体，那么，执行落地则是提升执行力的最终反映成果。

　　执行的根本目的是企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。对管理者和被管理者来说，决不是领导说一句话，你就做一件事，领导布置一个任务，你去完成一个任务。执行不是为领导而做，而是为企业而做。员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。如果非常坚定执行的是哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，如果这种“执行”得不到遏制的话，最终受损的是企业利益。