《解构德隆》：企业危机风险监管机制的构建(4)

　　监控管理

　　德隆在监控管理上存在“跑冒滴漏”现象：

　　——跑：指由于决策、计划、管理制度不到位，母公司不约束和控制子分公司，不按决策程序、计划要求、制度规定行事；

　　——冒：指由于决策、计划、管理制度不能随企业内外环境、人员心理和员工队伍素质、结构、技能的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；

　　——滴：指由于决策、计划、管理制度执行不力，关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明；

　　——漏：指由于决策、计划、管理制度不健全、不科学、不系统，造成 决策、计划、管理制度方面的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。

　　不能有效发掘德隆内部的人力资源，造成资源很大的显在浪费和隐性浪费。

　　不去总结、提升德隆自身的元素和优势资源，盲目求洋、求新、求变，未形成具有持续稳健的管理模式。

　　如何紧紧抓住效率、效益和核心

　　中国民营企业家最津津乐道的是，在创业初期的大胆冒险或把一、两次的偶然性形而上为必然性，把一次成功的守株待兔形而上为守株必可获利，用刻舟求剑式的思维去求发展，风险可谓极大。

　　中国民营企业的历史还是太短，其成功和持续成功还没有经过足够的真正严格的考验，仍然处于“机遇大于管理和本领”的阶段。不少中国民营企业过了自己的10岁或者20岁生日，其中有一些已经经历或正在经历磨难并付出代价，对于“在九死一生后还好好活着”到底意味着什么，它们刚刚开始有感性的认识。

　　中国民营企业领导者需要对企业强大过程中必然的磨难和起伏，要有足够的心理准备和战略思维，这种准备是否充分，决定了公司陷入麻烦时的心态、招数和能够忍受的时间。从困境到危机再到失败，此为悲剧；从困境到变革到转危为安，此为正剧；如果能够化危机而迎来新的发展，可以算作喜剧。那些正在遭受质疑的公司只是身处困境，离危在旦夕还远。困境是一个不太明显的过程，如何判断公司的问题以及该采取什么样的解决办法，不像对付危机所惯用的“三板斧”那么容易确定。下一步棋怎么走，多半取决于掌舵者的心态。

　　企业的成功基于两个条件：一是企业的发展水平必须与其发展阶段、发展规模相适应；二是必须使企业所拥有的各种资源不断保持在有效的配置状态。而这些，都是战略规划、战略思维、战略选择、战略执行、战略管理要解决的问题。因此，如果说企业形成的第一波成功与积累除创业者的魄力、眼光和商业本能，还依赖某些偶然机遇外；那么，保持企业的稳键、持续发展则必须遵循更多的理性、更多的睿智、更深邃的思考和更具水准的企业资源运作能力。

　　自然界里，行动缓慢的动物，往往寿命更长，因为消耗少，代谢慢，节省了能量。鳄鱼吃一只鸟，可以维持一月。而过快的发展，本身就潜伏着危机。

　　开车的人都知道车开快了危险，但看到一辆一辆比自己还差的车子超到前面，油门一踩就上去了，越跑越飘然，等到出了意外想处理也来不及了。企业发展顺利了，经不起身边那些超常规发展的榜样的诱惑，头脑一热，放弃了稳健经营，孰不知在高速扩张的过程中，再坚固的庞然大物也是脆弱的，一个小小的意外就使企业面临灭顶之灾。决策为什么会失误？往往和浮躁心态有关。其实，慢鱼与快鱼，谁比谁强，还真不好一概而论呢。

　　“快鱼”吃掉“慢鱼”，突出效率，是有道理的。然而凡事都有个界限，一味求快，走到极端，也可能适得其反。商界不乏眼快、手快的动作敏捷者，善于捕捉稍纵即逝的商机，手到擒来，捷足先登；亦有不温不火、沉着应对的性格稳健者，以静制动，后发制人，“十年磨一剑”，功到自然成。两种风格各有其优势所在，伯仲之间，难分轩轾。应当切忌的是，把“浮躁”和“冒进”视为“速度”、视为“效率”，把“迟钝”和“优柔寡断”视为“稳健”、视为“冷静”，这两种作风却都是不好。

　　大量企业成功与失败的案例，足以证明缺乏危机风险监控管理机制的企业是没有竞争力可言的。企业应该建立包括危机爆发前的预警机制、危机爆发后的危机处理和事后管理的管理机制。有效地开展危机管理，预防、妥善处理危机，把危机造成的损失降低到最低限度，进而化险为夷，甚至将危机化为转机，以提升其综合竞争能力。