《解构德隆》：企业危机风险监管机制的构建(2)

　　危机管理

　　考察德隆的成长历史，发现德隆历经三次大规模的、机会式的成长阶段：1986—1990年，先后办起诸多实业，无利而亏；1997—2000年资本运作和实业发展；2001年后进行金融领域扩张。德隆在机会成长和运动式跃进中，潜行于中国大地，游走于数个产业之间，最终却无法控制自己扩张的步伐，也就在激进式中消亡！

　　居安思危、未雨绸缪，构建危机管理机制，是每个人、企业和国家都应具有发展中的正确思维定式。

　　根据近期零点调查公司、

清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司合作完成的“企业危机管理现状”调查结果显示：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。从调查结果来看，当前企业最经常面临的前三种危机依次是：人事危机、行业危机、产品和服务危机，中选率分别达53.8%、50.0%和38.7%。

　　华为公司的任正非一篇题为《华为的冬天》的文章奠基了华为以危机为核心的企业观。其实，大凡成功的企业自觉或不自觉都有这种观点。如海尔张瑞敏的“永远战战兢兢、永远如履薄冰”；比尔·盖茨的“企业距离破产只有18个月”等。

　　考察德隆近年的扩张曲线，几乎都是以融资、收购、再融资、再收购，控制具有融资造血功能的产业为中心的经营行为，而扩张跃进速度之快，根本无法做好企业经营管理。

　　如果把企业的增长模式进行分类，我们可以分为市场膨胀型增长、经济周期型增长、资本扩张运作型增长和竞争优势型增长四种模式。

　　市场膨胀型增长模式：这种增长经常发生在经济发展水平较低的地区中。由于基本商品的短缺，不管什么样的产品/服务均能找到市场，因而企业能够轻松地获得较高速度的增长。在20世纪八九十年代，中国民营企业大部分就是依靠这种市场大环境的增长。

　　经济周期性增长模式：在一些成熟的产业中，供需不会发生太大的变化。但随着经济周期/产业周期从谷底进入波峰阶段，市场需求的增长可以带动企业的增长。国内火热的钢铁、水泥等基础产业，就是非常典型的例子。

　　资本扩张运作型增长模式：热衷于提出宏伟目标和激动人心的远景的企业(如世界500强)、热衷于搞轰轰烈烈的运动来建立企业文化或激发员工热情的企业、热衷于多角化的企业、热衷于新奇的理论和概念如学习型组织、流程重组、整合营销的企业、寄希望于空降部队和职业经理人的企业、以为靠最新的技术手段如ERP、SCM、CRM就能自动获得成功的企业、热衷于通过资本运作、兼并和收购来扩大规模的企业，通过资本市场、银行贷款及其他方式进行融资，以实业运作为手段，不断扩张企业规模，融资成为其主要的现金流来源，以此推动企业的经营与发展，打造所谓的金融控股公司。德隆就是采取这种资本运作型增长模式。

　　价值创新优势型增长模式：一批企业依靠价值创新方面的优势，或者是依靠技术优势而获取增长的企业。这样的例子很多，如Google、戴尔、微软、沃尔玛等。Google保持了强劲增长的势头，它的增长主要来源于核心技术和管理方面的价值创新贡献。

　　相对于其他三种增长模式中，价值创新型增长是最有价值的增长，它可以帮助中国民营企业在低迷的市场环境中崛起并完成超越。

　　德隆一开始就注定走了资本扩张运作型增长模式，它相信资本市场的巨大回报效应，一次一次机会型的成长经历让德隆忘乎所以。初生的

股票市场、国债市场和金融控股的政策边缘，都是德隆赖以成长的成功经验，德隆幻想着开放后的金融市场，其威力巨大的整合时机的到来，然而等到的是德隆的瓦解和崩溃。

　　在企业的发展历程中，经常要面临各种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击，其中以突发性危机的后果更为严重，那么，企业究竟如何才能躲过突发性危机的威胁呢？

　　首先，树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。所以，企业进行危机管理首先应该把危机管理纳入企业的战略管理和经营运作之中，融入企业文化之中，树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，并形成良好的危机防范意识和行为规范。

　　第二，建立危机管理框架结构。危机管理组织结构框架包括信息系统、决策系统、运作系统三个部分。其中信息系统主要是用来收集企业面临的危机信息，并把它及时向企业高层报告，以防患于未然。哈佛大学知名管理学者萨尔(DonaldSull)表示，企业的盛极而衰有许多指标可供检视，如企业开始盖大楼、企业领导者开始为自己著书立传等，都可能是企业领导者陷入不自知的危机的开始; 决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作; 运作系统则具体开展危机处理工作。

　　第三，建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业可能发生危机进行监测，其主要包括危机监测，即对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。

　　从冠生园、秦池、到三株、爱多，再到如金正、中航油、科龙等，在形形色色的企业危机，一个个曾经辉煌的企业倒下了来。他们带给我们的不仅仅是痛心，更多是对企业危机管理的深思。企业面临危机并不可怕，可怕的是企业没有建立应对正确地处理危机的机制。

　　德隆和唐万新融为一体，德隆的成功验证了唐万新的判断，但当外部环境已经发生变化时，唐仍以自己的认知模式刚性，进行所谓金融控股公司战略的尝试和豪赌。在2001年，要不要救金信信托时，德隆已进入危机酝酿期，危机已经显现，而唐本人的价值观和理念仍然自信地支配自己要拯救，从此德隆危机从量变最形成质变，而量变是危机的成型与爆发，2004年4月，德隆潜藏危机因素进入全面的的发展与扩散阶段，德隆危机全面爆发。

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[4]　[下一页]

    新浪声明：本版文章内容纯属作者个人观点，仅供投资者参考，并不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。