《解构德隆》：企业危机风险监管机制的构建(3)

　　风险管理

　　企业经营都面临着风险，企业利润从本质上来说就是企业承担风险的报酬。因此企业要敢冒风险，敢于创新。但是敢冒风险不是轻视风险，不顾风险可能对企业经营带来危害。

　　首先要做好风险评估。对要进行的投资项目、经营业务的风险评估，一般而言，除非具有垄断地位，利润越高的投资和经营业务风险也越大。只有当利润高于风险时才能承担风险。如果风险大于利润，则再高的利润也是不可承担的。

　　在利润与企业生存二者之间，企业生存比利润更加重要。

　　第二要建立风险预警机制。企业高管必须具有强烈的风险意识，随时注意外部宏观环境、竞争环境、市场需求、用户行为、管理流程、员工动态、供应商与经销商的政策与行为等个方面的微小变化，关注这些微小变化可能带来的影响。及早采取应对措施，控制风险，消除风险。

　　第三要建立风险的应对机制。永续生存的企业极少是一帆风顺、从未遭遇风险的企业，而是那些能够在遭遇风险之后能够化险为夷的企业。因此企业要建立风险应对机制。一旦风险发生就启动风险应对程序，井然有序的应对和处置风险。在这方面，杜邦，IBM和

麦当劳的经验值得中国民营企业学习和借鉴。

　　有人说“失败是成功之母”，但很少有人说“成功是失败之母”。以前可能是成功的经验，以后可能是失败的因素。中国民营企业家有一种不怕死的精神，别人能成功，我为什么不能成功？我一定会成功。其实，别人能成功，你不一定能成功。这就是企业哲学。“华为在三代人之内，不要说进入世界500强，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。”看到德隆问题重重，危机四伏，任正非的这句话，正证明了企业必须重视危机管理。

　　中国民营企业当然没必要非得要永远战战兢兢，永远如履薄冰，永远是一副“明天就是冬天，就是末日”的惶者的样子。事实上任正非强调“华为的冬天”、讲危机心态讲得多的时候，也只是在特定的艰难时世中。但是，他对于经历“垮了再起来、再垮再起来”的三代才能算得上成功企业的判断，其清醒程度超出了绝大多数企业家。

　　身处当今激烈竞争时代，企业危机四伏。企业对宏观经济环境、市场环境的判断出现重大失误，经营理念在企业运营过程中的扭曲，企业战略决策失误，企业整体素质低下，经营管理不善，使得企业抵御风险的能力下降，企业处理与利益相关群体纠纷时出现严重失误，或出现不可抗力等诸多因素都可能导致企业发生严重危机。

　　企业风险主要来自三个方面：首先是来自战略管理的风险；其次是企业内部的管理风险，即人力资源风险管理；三是突发性危机，例如息斯敏事件中的杨森、阜阳奶粉风波中的三鹿、董事长被拘的金正、高管集体跳槽的方正、特富龙风暴中的杜邦、药品召回中的默克、双氧水之争中的巨能钙及“中油航事件”等等。

　　战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的损失，获得最大的安全保障的动态管理过程。

　　战略风险来自于两个基本判断：一是国际环境判断，由于世界经济一体化，信息化和知识经济的崛起，对于还处在工业化的中期阶段和处在整个世界产业的末端的中国企业，只要高端稍微移动了几公分，末端没准摆动几千里，有很大的风险；另一个是国内的宏观环境的判断。

中国经济有周期性的波动，例如2004年中国经济进入第十个经济发展周期。中国的经济是为中国的政治服务的。因此在中国做企业家，首先应当是一个政治形势的分析家或者中国经济形势的分析家，因为这种波动跟中国的政治是紧密联系在一起，这无论对国有企业还是民营企业来讲，都是要注意的，不然其中的风险是相当大的。

　　因此，企业在战略风险管理上要采取两项策略：避免企业领导人认知模式的刚性；建立战略风险管理监控机制，包括风险的回避、避免损失、风险的转移、风险的保留、风险信息的管理等。

　　企业内风险控制与管理，是威胁企业生存安全的根源，它来自企业内部的管理风险以及外部的经营风险。企业对外经营运作过程中，面临各种经营风险，包括因竞争对手的恶意竞争行为导致的风险、因合作伙伴履约资信问题导致的风险以及因经营环境变化导致的风险，如国家法律、政策的变化。

　　企业内部管理追其根源，均在于人力资源的掌控，因此将企业的内部管理风险概括为“人力资源风险管理”。人力资源风险管理中最常见的几类问题，包括：泄露公司机密及商业秘密、虚报或假报帐目等。出现以上问题，究其根本，有三个层面的原因：第一，目前我国社会信用体系不完善；第二，公司内部管理制度存在缺陷，制度制订不足，特别是有些企业根本没有建立人力资源道德风险的防范和监督制度，公司管理层对公司制度执行不力，甚至参与有损公司利益的行为；第三，员工职业素养有待提升，缺少必要的职业规范和素质或者道德水准、特别是尽职性不高。

　　因此，企业必须加强内部风险控制，建立并完善内部人力资源风险防范体系和危机处理机制，控制内部人力资源风险，从而保障企业商业安全。

　　首先，必须建立事前防范保障机制。设立对应聘人员和重要岗位待聘人员的资质审核程序，全面、深入核实其背景资料，同时也可通过心理测试，获取一些其它途径无法得到的真实信息，比如应聘人员是否对企业隐瞒的、档案材料中无记载的重要背景信息，如是否有犯罪前科，是否有吸毒、同性恋和其它不良嗜好，是否加入非法组织，是否是国外间谍或竞争企业的商业间谍。

　　其次，建立事中预防监控机制。事中预防监控是事前防范的延伸。公司内部，要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期考核或心理测试；加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制和对在职员工的考核机制。公司外部，可聘请专业的调查公司对重点岗位员工的尽职状况进行定期保密调查。

　　最后，建立事后风险处理机制。公司内部要设立专门的危机管理部门，并不断健全和完善部门制度；公司外部，可聘请专业调查公司对在职人员、离职人员的职业去向进行追踪调查。

　　针对不同阶段对风险控制的程度有一个概率统计，基本上是：事前控制100%，事中控制85%，事后控制15%。可见事前对风险和危机进行控制是最有效的。因此，企业加强风险控制，建立人力资源风险管理体系，其重点也在于建立事前的风险防范和事中风险监控机制。

　　企业必须培养事前风险防范的意识，并建立相应的监督体制，以确保这种意识落实到现实的管理过程中；企业监督体制的建立和实际运作，包括雇佣资质调查和背景调查、风险测试机制；企业须建立完善的数据记载机制，对记载数据进行分析并合理利用。

　　爬雪山，不仅需要登山者有坚持不懈的精神，还需要大量的专业装备，如冲锋衣、登山杖、冰镐、绳索等。在攀登的过程中，无论你多么疲劳，仍需要时常向上眺望，寻找最佳的攀登路线，尽管需要忍受那遥不可及的山顶给自己施加的心理压力。当低下头准备抬腿前，必须确定自己安全后才能挪动。此时，风险防范是第一位的，它不仅关系到自己，还关系到队友们的生命安全，危及他人生命的行为是绝对禁止的。

　　最重要的，当然是攀登者的体能储备，以及接受专业的培训。在圣洁险峻的雪山面前，是容不得任何弄虚作假的。如果身体素质不行、专业知识不足，雪山会让你止步，如果不听劝阻胡来，雪山会无情地惩罚你。

　　爬雪山如此，打造一个企业亦如此。

　　具有一定规模的企业，防范风险是第一位的，发展必须在确保稳定的前提下。这就像爬雪山时双手用冰镐固定自己身体一样，首先要防止企业滑坠，然后再攀登。规模大了，发展速度自然会减慢，企业必须适应新的规模和速度，切忌盲目追求发展速度。万科老总王石成功登上珠穆朗玛峰，他的经验是：爬雪山，慢就是快，按照适合自己身体的节奏慢慢爬。经营企业亦同理。

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