《解构德隆》：价值制胜 实业发展和资本运作(3)

　　价值创新

　　实业发展和资本运作背后的支撑到底是什么？实际是公司价值链的提升和为客户创造价值，即不断地进行价值创新。中国民营企业如果要想在实业发展和资本运作方面有所探索和开拓，非常重要的一点就是首先去反思和提炼自己的比较竞争优势，企业才可以基业长青，从优秀到卓越。实业发展和资本运作仅仅是手段而已，重要的是怎样实现价值创新，获得赢利性增长？

　　为什么过去几年里有许多企业迷恋于资本运作，而不是专注于客户价值的创新，其中恐怕主要有一个经营扩张的效应，这种增长被看作是企业家“高瞻远瞩”的杰作，短期的、表面的增长变成了一场企业生存的保卫战，危机正在袭来。

　　德隆进行的实业发展、资本运作，没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础，而这恰恰是传统产业对社会的价值和相互依存关系之所在。

　　在过去20年里，竞争是企业战略的核心思想。许多企业的决策者或许意识到，自己所采用的竞争策略常常被动地走入误区，迷途难返，如管理层通常会花费大量时间和精力，去了解竞争对手在从事哪些业务，然后模仿竞争对手的做法，并力求模仿得更好。这样做的结果是，企业每天只是对竞争对手作出消极的反应，而不是尽力开展创新活动，创造发展的机会，这就无法深入了解新兴的市场与顾客需求的变化。

　　20世纪80年代 IBM与Compaq在个人电脑市场的竞争很能说明竞争驱动的企业战略的缺陷。1983年，康柏推出了比IBM个人电脑便宜15%、技术质量更高的兼容机，并迅速地赢得大批购买者。从此，IBM与康柏展开了激烈的竞争。双方都尽力增加复杂的功能与特色，以便压倒对方。然而，双方都忽视了正在出现的低档个人电脑市场。这个市场需要价格低廉、容易使用的个人电脑，而不是最新的技术。IBM与康柏仍然不断地推出性能过多、价格过高的新型个人电脑，都未能及时地满足这个新兴市场的需要。80年代末，IBM退出竞争之后，康柏也迅速仿效。

　　与此相反，大批得以持续发展的企业，采用的则是价值创新战略。这些企业为现有顾客创造更多新的消费价值，进而创造新的市场。其战略思想的核心是顾客，而不是竞争对手。

　　价值创新的前提是改变战略焦点。激烈的竞争要求企业创新，但过分聚焦于竞争的企业却很难创新。长期以来，企业战略管理理论始终强调企业应增强并充分利用自己的竞争优势。然而，聚焦于企业内部能力，企业就可能会丧失许多良机。

　　德隆所始终贯穿的份额投资理论，是运用资本，通过产业整合、国际并购获取世界范围内的大市场份额，掌控价格主导权的竞争优势理论，是将焦点放在全球范围内的竞争优势的获得，以抵御跨国公司的竞争。他关注为客户创造价值吗？它关注价值创新吗？它关注的是价值投资回报，换句话说是赢利性的回报，是单方面的价值，而没有关注顾客的价值。

　　企业实施价值创新，管理层必须回答以下两个问题：一是本企业是否为顾客提供了较高的消费价值？二是本企业的订价是否能为目标市场广大顾客接受？推出大多数顾客买不起的优质新产品和新服务，就好像本企业生了蛋，让其它企业去孵小鸡。也就是说，企业要重新明确顾客面临的问题。那么，企业就应深入了解市场的需要，以便发现目前“隐藏着的”市场需求。例如，美国凯拉威

　　价值创新工作是全体员工的义务，更要加强企业文化建设工作，在广大员工中形成自觉合作精神。与土地、劳动力、资本等传统的生产要素不同，知识和点子是藏在人们心里的无形资产。即使是在理想的组织环境中，管理层也无法监督、强迫员工创造、分享知识。只有员工自觉合作，才会进行这类无形的价值创新活动。

　　管理层只有重视员工的知识与情感，员工就更可能自觉合作，与他人分享知识。管理人员征求员工的意见，认真考虑员工的建议，与员工交换看法，可增强层工作满意感。管理层尊重员工，而不是把员工当作“劳动力”、“人力资源”，可增强员工对企业的忠诚感与合作精神。

　　在知识经济时代，价值创新应该是企业战略的基本组成成分。但是，企业还应采取适当的辅助性策略，最大限度提高价值创新的赢利能力，尽力防止其它企业模仿。完成一项价值创新项目之后，企业可采用不断改进、扩大业务范围等措施，获取最大利润。

　　在某些行业、某些地区市场，采用竞争驱动战略的企业仍然可以成功。采用成本领先或差异化竞争策略的企业开展价值创新活动，也可能继续发展。但是，随着价值创新者进一步占领大众市场，采用成本领先或差异化竞争战略的企业的发展空间会越来越小。例如，沃尔玛占据美国零售市场支配地位之后，在美国零售业，只有那些追求最低售价或为高档市场服务的零售企业才能继续发展。价值创新者通过创造新需求，扩大市场，而不是通过直接损害其它企业利益，占据核心市场地位。与价值创新者相比，采用成本领先或差异化竞争战略的企业只能占据次要的市场地位。

　　企业如何抛弃旧有的过时竞争战略，主动实施价值创新，将是一个长期艰巨的任务，那些成长百///年的跨国企业仍在进行价值创新，中国企业没有任何理由企图脱离西方国家企业的一般成长模式而另辟蹊径。

　　在许多行业，价值创新者在多年内都不会遇到真正的挑战，但在另一些行业，竞争对手很快就会冒出来。最终，价值创新者的增长和利润必定会受到冲击。价值创新者要避免落入传统战略逻辑的陷阱，即不要卷入以击败对手为目的的一场竞争，而是应该不断地进行价值创新。尽管价值创新者最初并未致力于打造竞争优势，但最终往往能赢得最大的竞争优势。

　　在这个厉行节约的时代，中国企业要从战略的五大层面，即行业假设、战略焦点、客户价值、资产和能力及提供的产品服务上重新树立价值创新逻辑，而绝非传统战略逻辑，以此实现客户价值和企业价值的双赢，推动企业赢利性、持续性成长！