《解构德隆》：价值制胜 实业发展和资本运作

　　2003年11月，唐万新主持的对世界园林机械的第三大品牌的美国毛瑞(Murray)公司的国际并购，终于被国家有关部门批准。不时有人针对老三股股价与企业价值是否相符的问题，探问唐万新，唐霸气十足地回答：“不仅是相符的问题，而且是被严重低估了”。

　　德隆的价值观仅是建立在股市上吗？唐万新所魂牵梦绕的“金融控股公司”之梦，又堪何所值！唐万新对企业存在的意义、企业家哲学及外部环境变化的漠视和背离，可以注解为德隆忽略顾客价值与企业价值的双赢之结吗？实业与资本运作，互为依托，两轮驱动，这是众多企业借以宣扬的发展之策，殊不知其核心是为客户和公司创造价值、创新价值。

　　商业本质

　　做实业与做资本运作并没有什么道义上的高下之分，也绝无泾渭分明的划分标准。德隆之所以反复宣贯自己是做实业的，一方面是想洗刷自己的庄家恶名；另一方面，也是其更深的用意，则是要说明这样一个问题：无论是过去还是现在，德隆的主要现金流来源都在实业，而不是在资本运作和金融。换句话说，德隆帝国的地基牢牢扎根于实业，并不会因为金融市场的风吹草动而稍有动摇。德隆介入金融完全是为德隆的实业服务的。为了尽量在形象上靠近这个标准，德隆不声不响的做出了巨大的努力。它不仅为自己的实业归纳出了许多特别适合中国人记忆的专用词汇，诸如“白色产业”(乳制品等)”、“红色产业(番茄酱等)”、“灰色产业”(水泥等)，还不断邀请经济学家、媒体记者到德隆的工厂参观考察。德隆甚至以叫板的方式点名邀请郎咸平到德隆的工厂走一走、看一看。这种持续的宣传操作起到了部分效果，一个实业德隆正在逐渐覆盖它以前留给人们的形象。

　　唐万新对德隆的自我评价：是在地域上，德隆已基本实现了由普通的民营企业向国际性的战略投资公司转型；在实业领域，由单纯的企业经营者向产业价值的发现者和创造者的转变；在资本市场，德隆系

　　在合适的时机，控股行业中最具竞争力的企业(或最大的企业)；然后向企业输出战略、管理和激励，并辅之于德隆强大的财务技能和战略实施能力；继而通过并购整合竞争对手，提高市场份额到相对垄断；最后在该行业高增长趋缓之前转手，便能得到巨大的增值收益——这是德隆的产业投资价值所在。

　　德隆在进军实业的道路上对传统产业情有独钟，决定介入传统产业、整合传统产业。“整合”，我们从德隆人的口中听到最多、在德隆的各种文件里看到最多的就是这个词：整合生产、整合销售、整合人才，却鲜有提及价值创新，或者认为整合就是在某种程度上提升了价值。德隆人说，“市场在全世界，生产能力在中国”，既是他们选择产业的标准，也是他们追求的目标。整合的技术手段，自然离不开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利器——资本运作。

　　德隆的情形无疑于：一个人只有100元钱却做了10000元的期货交易，用1%的保证金炒作，但交割日到了，绝对不可以只用100元到货场去提价值10000元的商品。

　　唐万新曾多次向外界表示，德隆的产业价值数百亿，但一直无从证实。经过华融的评估和审计，德隆的实业账面总资产确有200多亿元，然而账面价值与实际价值往往差异较大。

　　为此要讨论德隆及唐万新对价值的认知和认可是什么？对德隆价值判断的前提，是基于对德隆真相的深刻认识。德隆旗下6家上市公司的股票坚挺数年却又崩溃于数天，是一种表象；德隆津津乐道的对水泥、食品和机电业等3个产业的整合并且卓有成效，也是一种表象。

　　唐万新和德隆一直强调实业领域产业价值和资本市场的投资理念，这种理念又被冠以“做大的心魔”和快速扩张代替，但客户的价值又被置于何处？

　　GE横跨实业和金融领域的产业巨人形象，一度成为德隆、海尔、东方等这些类金融控股公司效仿和学习的榜样。但是，学GE的企业家们既没有学GE的“无边界”、“群策群力”的企业文化，也不学GE卓越的实施体系(C会议、管理流程和六西格玛)。他们好像事先约定似地把GE模式简单归结为“数一数二哲学”、“资本运作”和“产融结合的多元化”。其实，GE是靠技术起家，拥有多项核心技术，甚至拥有诺贝尔奖得主，在众多领域拥有极具竞争力的产品。GE的金融业务只涉及相当细分的金融领域，比如提供与他们其他业务相关的金融服务、比如针对他们客户的信贷，发行一些商业票据。

　　GE的产业整合从来不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持，而德隆恰恰是通过自己的金融机构与实业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持，在更多的时候只是把实业作为资本运作的道具，甚至不断从实业那里抽血给金融。

　　我们认为，商业的本质，是在为客户不断创造价值的过程中使企业获得赢利性增长。在德隆刚刚涉足金融的时候，也许有为产业整合创造条件的初衷，但一旦涉足其中，他们就发现，只要有足够的市场权谋，有与政策博弈的高超手腕，做金融、玩资本游戏是一个远比做实业赚钱和有趣的事情。既然德隆对商业的本质有这种理解，那么在短时间内赚大钱的生意与赚钱既少且慢的实业之间，选择是不言而喻的。但实际上，当经营金融未获得收益时，尚继续扩张和更大规模的购并金融机构，不仅拖累实业，而且给德隆带来了巨大的风险，溃败只是时间问题。

　　在过去的25年间，一批中国企业奇迹般地成长起来。巨大的成功使企业家们没有心思去“反讽”自己的成功，他们看不到也不愿看到自己成功中所包含的某种“虚假性”和“侥幸性”。商业机会主义顺理成章地顶替了战略，“什么有趣和赚钱就做什么”也成了最通行的“战略”。成就一个伟大企业所必需的专注和韧性，在这些企业的基因里根本不存在，以机会主义、计谋、走捷径的方式轻松赚钱，高歌猛进，成为很多这些企业共通的习性。商业机会主义的习性迅速演变为多元化的强烈冲动。这种冲动的极端形态，就是所谓资本运作和产业整合。

　　商业本质在为客户不断创造价值的过程中使企业获得赢利性增长；在文化层面上具有核心价值，如GE的“我们为生活带来美好的东西”；在战略层次上凝聚核心能力，而不被原始的贪多求全和投机取巧所驱使，惟有如此，企业实业发展、或是资本运作、或是两者的结合，才是有效和持久的。