《解构德隆》：多元化结构失调(3)

　　真伪辨析

　　多元化本身不存在对与错，它是企业经营道路上的不同战略和方法，犹如正业与副业之间也没有绝对的分界线。但有一点是肯定的：企业成长的方式并非只有多元化一途，全球500强企业中，走专业化的道路的占多数。还有一点也是肯定的：成功的多元化经营总是“形散而神不散”，总是有严密的产业逻辑，有统摄、派生“多元”的“一元”，即企业的核心能力。

　　多元化既不是企业在经营发展过程中遇到问题时的“救命稻草”，也不是企业在高速成长时“灵丹妙药”，当然也不应是谈虎色变的“扩张陷阱”。多元化是企业在核实与配置自身资源、增强自身核心竞争力前提下去适应市场变化、寻找企业新的增长点的一种战略选择。

　　企业实现多元化需要培养一定的能力和创造一定的条件：一是在自己的主营业务领域形成一定的规模、创造真正的核心

竞争力、并且成为该领域的市场领先者，或原主营业务市场已经开始呈现饱和状态，增长速度开始放缓，利润率呈现下降趋势；二是尽量实现业务单元内部的专业化和规模化，逐步剥离和放弃缺乏竞争优势的业务；三是能够解决资源分散、利用效率低的问题；有适应变化的战略设计、精明的高级管理层和先进运作机制；四是有效的资源配置使企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均比较优越；五是要在引进现代的企业管理机制的基础上，加强对投资项目的管理并实现有效监控。

　　如果试图通过多元化发展道路来分散经营风险，就必须实现相关多元化、业务单元的专业化和规模化。从机电、食品、建材到金融、旅游等，德隆的战线越拉越长，却少了作为“战略投资者”所必须的退出步骤。粗糙地选择收购对象并且不计结果的扩张，这就是唐万新在接受国外媒体采访的时候曾不无自信地表示，德隆 “Too Big To Die(大而难死)”。这也是德隆多年来始终追求规模急剧扩大的根本原因。事实证明，它最终成了一个“Die For Big (为大而死)”的最典型标本。

　　虽然，有许多成功的经验表明多元化博弈有诸如优化资源配置、降低交易成本、降低风险的积极作用，但任何事物都有其两面性质，如果操控不当，多元化博弈就会面临许多陷阱。

　　首先，过度分散企业有限资源。不论是大企业，还是小企业，其资源都是有限的。人们常说“好钢要用在刀刃上”。企业资源的配置也应如此。在资源有限的情况下，应将其用于急需发展和巩固的主营业务上，即使考虑到企业的经营扩张，以此增加利润来源，也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来每种经营业务投入的减少，并导致资源使用效率的降低和利润流量变小。有时候，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身，欲速则不达。

　　其次，降低企业竞争能力。当企业在专业化经营时，所有的人力、物力、财力都投入到主业，集中精力发展主业，那么企业在这一领域内有可能收到事半功倍的效果，成为领先者，具有很强的竞争能力。而当企业从事多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。

　　第三，造成管理混乱。随着企业多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，这就向企业内部管理提出了严峻的挑战。如果没有完善的管理制度和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下的困局。而且，由于企业多元化经营可能涉及不熟悉的领域，面对多种多样的产品和市场，产品在研发、工艺流程以及营销模式上存在的差异，市场在开拓、渗透和保持方面也存在的区别。如果企业缺乏这些领域内的人才，就会出现“外行管内行”的现象。

　　第四，对微利时代不适应。从宏观角度看，经济形势已经发生了根本性变化，各行各业投资报酬率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降。全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，微利时代已经到来。企业要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。因此，在微利时代，多元化经营表现出了一定的不适应性。

　　具体分析中国的民营企业，可以发现，它们的多元化经营往往很盲目，相当多的并不是遵循循序渐进的原则，而是从一开始就追求跨行业、地区和部门的多元化，没有分析企业自身优势、劣势和企业外部的机会、威胁，缺少深入的调查和认真的可行性研究，哪个领域热，就将资源投向哪个领域，结果是使企业在跨行业、跨部门、跨地区的同时丧失了企业的产品优势、市场优势和地区优势，给企业带来了极大的风险。

　　在民营企业创业初期的原始积累中，家族经营中的“家长”就已具有很高的威望和权威，因而会变得过于自信，其他人也会因创业的成功而对“家长”拥戴备至。同时，民营企业本身制度上的缺陷又使得对“家长”决策的制约毫无力度。这样，“家长”就可以不经任何科学方法和程序而仅凭个人主观臆断和推测制定出关乎企业兴衰成败的重大战略决策。正是这种决策的随意性，导致了许多企业的决策失误。

　　企业的多元化经营在相当大程度上不是为了防范风险，而是为了追逐高额的短期收益。为了适应过高的“增长欲”的需要，民营企业家们往往具有很强的冒险精神，对他们来说，风险不是问题，没有高速增长、没有短期暴利才是问题。在这种思想的指导下，他们就会不顾自身的条件和适应性，涉险投资各种领域，以期再现创业时的辉煌，这种盲目多元化的结果往往事与愿违。

　　总之，中国民营企业大多数都存在着多元化“情结”，然而由于种种原因，这一“情结”恰恰成了一个解不开的“死结”，成为一个陷阱，牢牢地拴住了企业，使他们在博弈中身陷困境，受缚其中，不得解脱。

　　多元化经营的企业要面对多个产品市场，必将形成一个复杂的管理体系，大大增加企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。德鲁克曾说：一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误就越多。所以盲目扩张，绝非明智之举。

　　因此德隆失败的一个根源在于：没有依托主业、没有培育主业的核心竞争优势、没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。

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