《解构德隆》：多元化结构失调(2)

　　多元化诱惑

　　德隆一段时期的产业整合成功，使其成为快速跃进的理由。也许“成功是失败之母”，德隆从一开始的资本控制实业——金融整合实业的商业模式，企图构建产融结合的帝国大厦，终未遂其愿的原因在于德隆投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，最终步入多元化经营的陷阱。

　　企业多元化经营有三种动机：第一是现有产品线的增长率，如果已有的产品趋于衰退，这个企业就会有动机去寻找新的快速扩张的领域；第二是企业用于“创新”的支出，包括研究开发支出和新产品的促销开支。研究和开发会使企业发现有潜力的新产品，即使已有的产品是令人满意的，企业也将会利用新的发展机会；第三是企业将寻求多元化以降低市场风险。国内企业的多元化大多是一种生存压力下的无赖之举。在技术优势上形成核心竞争力的中国企业寥若晨星，其竞争能力是最多停留在制造和营销上，在产业链的末端与群狼比武，获取的只是低附加值的利润，但这些利润随着进入者的蜂拥跟进而消失殆尽，寻求进入其他产业也就是多元化成为它们的必由之举，无论新进产业与现有的业务相距有多远。

　　在中国，凡做企业的人，没有不想把企业做大的。做大就意味着走多元化的路径，意味着谈判能力和

竞争力相应提升，也意味着企业抗风险能力增强，而谋求向金融领域突围是企业做大的“捷径”。金融是企业的血液，在中国现有金融体制下，企业面临着诸多融资障碍，即便为了企业正常、理性发展，往往也需要采取非正常融资手段。于是，向金融业渗透，建立企业自己的“血库”成为时尚。德隆的产融结合做法，一度使它攻无不克，不仅迅速将企业做大，而且还成为多元化经营的典范。

　　德隆败在实业和金融运作两个天平的不平衡和倾斜，忽视金融自身造血功能，为收购而收购、扩张而扩张。

　　企业投资金融机构的目的是为了取得相应的回报，而不是借助所投资的金融机构为企业自身融资。著名的通用电气财务公司是GE的子公司，经营的金融业务范围广泛，构筑了一个庞大的金融“帝国”。GE对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地为了投资获利，而不是为GE的实业构建融资平台。GE的金融产业与实体产业之间在资金结算、融资服务上没有必然关系，只是分属GE的两类不同产业，共同构成GE多元化经营的不同部分。切断了金融和实业在同一控制权下的关联交易，降低由此产生的金融风险。

　　多元化和专业化的核心问题，只是在怎样的时机选择怎样的产业进入，是股权多元化、业务专业化，而不是股权专业化、业务多元化。

　　科学的多元化结构与把握长中短期投资合理组合相关。德隆投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只会加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则——产业互补、分散风险、稳健经营。

　　德隆实施多元化经营，已经是边际附加值小于边际管理成本。任何企业创造的价值遵循经济学中的“收益递减规律”。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值趋向减少。随着多样化程度的提升，总边际管理成本趋高。因此，多元化结构会有一个临界点，当边际附加值等于边际管理成本，企业多样化结构将达到它的最佳状态。德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好——例如充足的现金流、低负债率、高效率的团队和精细化的管理等等。德隆陷入了纯粹地为扩大规模而进行多元化发展，不仅是一种不成熟的商业行为，而且也容易步入“失败多元化”的后尘，更多地表现为一种市场经营冲动和非理性的幻想行为。

　　尽管多而又多的前车之鉴清晰可见，但当企业家们放眼世界的时候，发现那些令人敬仰而伟大的企业(尤其以跨国公司为代表)，几乎都是“大而全”的模式，于是很容易被“××500强”的光辉字眼所诱惑，以为只有尽快成长为“巨无霸”，才有资格、才有可能与那些巨人比肩共舞，这叫多元化冲动。

　　过于注重规模效应，盲目地认为只有规模到了一定程度，企业才能跨上一个相对平稳的发展平台，由此，引起了不切实际的扩张幻想，这几乎成了许多企业的通病。其实道理是显而易见的：进入一个新的行业，一定需要具备相对成熟的条件，如果企业的决策者和经营者无法迅速把握这一新行业的内在发展逻辑，失败往往从开始就注定了。

　　也许是这种扩张的诱惑过于强烈，以至于经营者在“不发展毋宁死”的激烈竞争格局中很难把握好度。对于一些处于快速成长期的中小企业，这种迹象尤其明显。

　　企业有两个条件决定了无法克制扩张的诱惑：其一，现阶段，在有政府限制或技术门槛比较高的行业，企业如果达不到某种规模根本无法参与竞争；其二，在竞争相对充分的行业，惨烈的淘汰机制要求企业必须达到足够的规模和实力，否则很可能在“以大吃小”的食物链中被吞食。如果不能抵制这种过于强烈的扩张和诱惑，经营者在“不发展毋宁死”的激烈竞争格局

　　中国成功的民营企业有很多都是短期内靠改革开放的机遇和制度优势发展起来的，其资产年增长率可以达到几倍、十几倍甚至几十倍以上。这种客观机遇造成的“发展

神话”，使得民营企业家在二次创业中具有超常的自信心和过度的“增长欲”。要实现这种超常增长，多元化就成了首选。

　　然而，许多民营企业大多是盲目进行多元化博弈，进而导致二次创业的夭折。巨人集团的最大失误在于盲目追求多元化经营，所涉足的电脑、

房地产、保健品等行业跨度太大，新进入的领域非优势所在，但却急于规模扩张，使得有限的资源过于分散，最后由巨人大厦引发危机，导致整个集团的失败。同样，飞龙集团也过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，经营决策常常带有盲目性和冲动性，资金不是有计划、大规模地集中使用，而是“乱洒胡椒面”，长时间处于分散使用状态，造成资产使用效率低下和严重浪费。

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