来源微信公众号：黄静频道
文：李大为
在普通人的印象中，上市公司是怎么样的？创始人频繁出入各种场合，给公司赚名气。
但这家公司的创始人却低调得过分，就连在上市敲钟如此重要的场合都集体“玩失踪”！
三个创始人里除了负责招聘的孙永辉会偶尔出现在校招上，另外两个创始人十多年来一直“与世隔绝”， 就连万能的度娘都要认输。
公司近2000名员工，从来不打卡，也没有KPI考核，岗位随便换。
这家神秘的中国公司叫视源股份。
人们都好奇，这样的公司居然没有倒闭？！
根据资料显示，2016年1-6月其净利润高达3亿多元，仅半年时间就完成了2015年90%的净利润业绩。
一家如此低调的企业，凭什么做到近5年营收每两年翻一番、且近3年净利年均复合增长率高达47%？
一家人数逾千的企业，从不依靠上下班打卡、KPI业绩考核等传统方式，又如何做到让每个员工都将企业利益视如己出？
视源股份从成立之初默默无名的部件供应商，现已发展为一家布局涉及部件业务、未来教育、企业服务、人工智能、智能硬件、健康医疗六大领域的科技企业。
飞速发展的背后，它有何不为人知的秘诀？
然而视源的创始人实在太低调了，笔者仅能从创始人之一的孙永辉在某次校招上发表的谈话中窥得一二。
一、创始人是“摆设”，一切由员工说了算
三位创始人在创业之初，就达成了三个共识：
第一，董事长和总裁的职位宁愿空着；
每个人的权利都应该是有限的，虽然人们总喜欢享受权力带来的决定一切的快感，这种感觉很好，但有时候会听不到真正的声音。
所以三位创始人都是作为公司董事各自主管一块业务，各司其职，这样企业运营就多一层监控的可能性。
第二，创始人股份比例应该持续的下降；
天下总有能力比自己强的人，他们愿意让能力和贡献超越自己的员工在股份的比例上超越自己，这样才是对人才最好的激励。
如果一个公司做不大，它就算是100%属于创始人又怎么样呢。让有能力的人有归属感，他们创造的价值会更大，创始人即使当个“摆设”，也能躺着赚钱，何乐而不为呢！
第三，选育人才要适度宽松，企业管理要简单化和民主化。
二、创始人军人出身，曾经所在企业衰落的经历，让他感触很深
视源的“第一位员工” 孙永辉军人出身，曾经和师傅一起研究出中国第一辆无人驾驶坦克。2001年，他加入广州乐华从事技术管理工作，然而几年后，公司走向衰落。
自己所在的企业衰落的经历，让孙永辉感触很深。
乐华有实力、有优秀人才，但最后却输在了管理上，比如人力资源有些时候是拍脑袋决定的，缺乏科学的管理；对数据重视不够，部门间内耗也比较严重。
从那以后，孙永辉就梦想就创立一家理想的公司，选育人才要适度宽松，企业管理要简单化和民主化，对数据要严格控制，尽量避免前人所犯的错误。
同时，孙永辉在部队呆过，他深深地感受到了军方在后勤保障、协调机制、团队组织与执行力等方面的出色。
孙永辉的经历，直接影响了视源的公司管理、人才保障、后勤保障等的设计。
三、市场规模是自己“造”出来的
2005年12月，孙永辉和另外两位好友一起创立了视源股份，因为在广州乐华的经历，他们干起了熟悉的TV板卡生意，说的通俗一点，就是TV电视部件供应商。
全世界的TV电视市场规模最多2亿多台，总价值不过200亿，即使占领了1/4市场，撑死了不过50亿。
自己业务的天花板可能最多就是50亿，不可能是个百亿千亿级的企业，于是他们一直着急寻找新的业务。
企业要发展壮大，吃着碗里的，看着锅里的，还得想着田里的。
视源股份正是以这样一种不甘现状的战略远见，奠定了如今宏大的产业格局。
在一次办公室搬迁过程中，他们发现大的投影幕布搬动很麻烦，于是启发了他们做设备一体化的智能演示产品。
2009年，创意变成现实，视源创立了信息化教育服务品牌希沃seewo，做的就是设备一体化的智能演示产品。
自2012年夺得行业销量冠军后，希沃教育交互智能平板年年蝉联行业第一。据奥维咨询报告数据统计，2016年上半年希沃依然以29.5%的销量份额领跑这个细分行业。
此后，视源根据时代的发展和用户需求，不断地在增加新业务，开拓新领域。
现如今，视源已孵化出12家业务子公司，它们集中在液晶显示主控板卡、工业电源、交互智能平板、移动智能终端、智能机顶盒等产品的设计、研发和销售。
四、“放任员工”自己做主
决定企业发展未来的因素，除了布局的战略目光，也少不了这家企业的文化特性。
喊着要“民主开放”的企业一抓一大把，而视源股份却更大胆。它做了很多企业都不敢做的事：
1、员工没有考勤，可以做自己喜欢做的事情，尽情发挥自己的内在潜能
上下班不打卡这是基本的，岗位随时换也是允许的，工资多少员工说了算这是真的。
在视源，从来就没有考勤，员工可以做自己喜欢做的事情，尽情发挥自己的内在潜能。
曾经视源股份的创始人分享过这样一个故事：
有一位女工程师和HR说，她不喜欢写代码，喜欢画画，于是公司就让她想，自己（画画在公司）能干什么，然后她就成了视源工业设计团队的创始人。在那以后，企业VI和CI也慢慢搞起来了。这一切，都是源于她的喜爱和内心动力。
那些能做到有成绩的人，其实并没有多少人是因为钱而干，很多是源于精神需求。
如果员工在工作中有一个很好的点子，并认为这个点子或产品未来会有市场，那么员工可以自行调研，调研取得认可后可以调动公司的所有资源来做这件事。
不仅如此，如果公司的战略规划部认为员工的这个调研结果是很合理的，就会为他和项目先成立一个事业部，确保让产品有一年的销售。当每个月的盈利能够保障的时候，就会给他成立一个子公司。
这相当于视源自己在做投资和孵化，这就是自由在创新上的胜利。
2、员工工资自己决定
将员工和主管的薪资奖励在部门内全透明公开，并且规定：员工拿多少，他的主管没有权力去评定，而是由部门里的所有同事一起来评。
举个例子来说，有一组销售可以拿20万的奖金，管理者只会告诉他们有20万，至于每个人拿多少，主管不会定，要让他们自己评出来。高的可能有3、4万，低的可能只有几百块。
人力资源部只负责控制两个问题：一是不同部门的平衡性，二是检查他们是否符合规则。
3、有能力者能拿更多的股份
视源上市当天，就有100多人拿到了公司的原始股。
创始人孙永辉仅持股10%左右，另外两个创始人也不到10%，公司第二大的股东是后来新进的一位80后高管。
4、给员工安全感
中国人最缺乏安全感，要解决员工管理最重要的一个问题，就是带给员工安全感。
视源打造了体检中心，让员工和家人免费体检；自建幼儿园，提供中英双语教学资源。如此一来，排队看病难，小孩入学报名难，这些在外面可能遇到的麻烦，视源都帮员工解决了。
正是这样一种家庭式的情感联结，才会让视源的员工发自内心地为企业创造价值，将企业利益视若己出。
11年的不断探索、突破与沉淀，造就了视源股份的今天。相信这家不甘现状、拼搏进取的企业，将会走得越来越远。
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