屋漏偏逢连夜雨。三联商社前三季度报亏4418.69万元。也就是说，三联商社仅具有壳资源的价值。但花费近7亿元的现金，仅仅购买一个壳，而且还可能麻烦缠身，这也很难让公众信服。“收购决定的那一刻更多是黄光裕的征服感在作祟，将一个原先平起平坐的公司收进来极大的满足了他征服的愿望。而这种征服感却是以花费数亿元为代价的。”一名三联商社的前高管表示。

　　除了这些大规模的收购，国美还先后并购了易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方以及陕西手机连锁企业蜂星等等。

　　在黄光裕的投资组合里，还有去年与如今已经破产的国际大投行贝尔斯登联合组建5亿美元的零售业投资基金，以及与新加坡太平星集团成立的总额达8亿美元投资房地产业的私募基金。虽然未见两只基金的具体消息，但在当下也很难有什么大的发展。

　　正是这些并不成功的投资，导致黄光裕在这个经济低迷、现金为王的时期里并没有手握更多的现金。很显然，黄光裕的投资犯了高位买进的大忌。

　　黄光裕的最大问题还是在于他的自我膨胀。“当他到了现在的地位，他的心态就变得超级膨胀了，认为自己无所不能。”一位前国美高层评价说。

　　家电之变

　　大多数分析师对国美电器代主席陈晓的能力十分认同，认为国美自2006年之后在家电连锁上的稳定与黄光裕将国美电器的实际运营权力交予陈晓有着密切关系。一位接近黄光裕的人士也认为，正是因为陈晓在业务上的出色表现，让黄光裕腾有足够的精力进行资本运作。

　　黄光裕的地产业务不够成功，而在其赖以起家的家电连锁领域，黄光裕在管理等方面同样存在诸多问题。

　　“无论从开店速度、扩张地域，还是单店盈利、社会声望等方面，1997年至2002年都是国美发展最好也是最健康的一段时期。”不少国美内部人士都持这种看法。

　　但是，黄光裕2002年回归国美取代张志铭，重新成为国美总裁后，其多次进行机构重组、人事调整，让所有人都有些人心惶惶、无所适从。黄光裕的口号是：国美永久不变的就是变化。

　　黄光裕的第一刀是2002年将整个国美体系由总部统一管理划分为南北两个大区分治。黄光裕的原意是想在企业内部促成竞争，却因此人为地把国美的规模优势、尤其是采购的规模优势给降低了，还导致了机构的重叠臃肿。这一变革举措在5个月之后便夭折，黄不得不重新恢复总部管理模式。

　　2002年下半年，黄光裕开始在国美实行采购与销售机构脱钩。然而这又造成了采购部门与销售部门的互相对立、互相推卸责任。因此到2004年8月，采销中心又最终合并。而这已经算是国美坚持时间最长的一次变革了。

　　黄光裕另一广受诟病的动作是成立鹏润电器。受到单店利润率走低的困扰，以及百思买高端电器店开业的刺激，黄光裕制订了“鹏润电器”做高端电子消费品为主大卖场的定位，并委托调查公司进行调研，最终得到的市场分析与黄光裕的预期“几乎一致”，于是鹏润电器开业。

    新浪声明： 此篇为精编网络版，欲知更多内容，请参见中国企业家网站。本版文章内容纯属作者个人观点，仅供投资者参考，并不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。