通过对产品、客户、渠道、人员、运营及风控体系、平台支持系统这六个关键业务环节的研究和建设，以点带面推进财富管理业务体系的逐步建立和完善

　　摘要：随着我国市场经济的建设和发展，资本市场发展的重要性日益显现。证券行业经过前些年持续的整顿、规范和治理，目前整个行业发展的滞后性也逐渐体现出来，证券公司的转型和创新发展已迫在眉睫。而全面发展财富管理业务已成为行业转型创新的重要共识，尤其体现在证券经纪业务未来创新发展的方向上。这是市场发展的必然，也是各证券公司实现跨越式发展又一次难得的机遇。为此，如何构建财富管理业务体系已成为各家证券公司面临的首要课题。本文在分析了证券行业转型创新发展的背景、证券公司及证券经纪业务转型创新发展方向之后，就证券经纪业务转型创新发展的方向、实现路径，以及证券经纪业务构建财富管理体系的六大核心内容(产品、客户、渠道、人员、运营及风控体系、平台支持系统)进行探讨，并提出了相关见解和解决方案。

　　■赵贵成 张兴旭

　　证券行业创新发展的要求由来已久，口号也提了很久，但始终是雷声大雨点小。2012年中国证监会创新大会的召开标志着行业创新发展共识的统一和形成，特别是证监会随后一系列创新举措的出台，使整个行业走上了创新发展之路。证券行业新一轮跨越式发展的大幕拉开后，对于各家券商而言，如果仍将创新仅仅停留在口头上，其结果必将被这轮发展大潮所吞没。只有真正地埋下头来认认真真研究业务创新发展的方向和路径，在新的机遇面前顺势而上，并踏踏实实地推动和落实，才能与时俱进，在创新中发展，在竞争中取胜。

　　1证券行业创新发展的背景

　　随着我国市场经济的发展，特别是近十年，我国资本市场已呈现了飞跃式的发展。但证券公司本身作为资本市场的核心主体之一，其发展却相对缓慢。截至2011年底，我国金融行业总资产100多万亿元，其中商业银行占约90%，保险公司占约5%，证券公司只占2%左右，呈现出与其在宏观经济中应有功能定位不匹配的状况。

　　在行业中，近年来证券公司的业务基本集中在证券经纪业务和投行IPO业务中，其他业务发展相对缓慢。资产管理业务虽在近两年发展较快，规模得到提升，但总量仍然极其有限。证券公司的各项业务相对资本市场中上市公司、基金、信托、保险、银行等行业的业务发展而言相对停滞甚至有下滑的状态，证券公司各项业务在宏观经济及资本市场中应有的功能没能很好的得到发挥。

　　在行业的内部，由于业务高度同质化，佣金快速下滑及行情的波动，导致行业盈利能力快速下滑，2012年中甚至出现了行业中近三分之一公司亏损的状况，更不用谈培养具备较强国际竞争力的证券旗舰企业了。

　　行业创新突破和发展已是迫在眉睫，证券公司转型创新也已到了影响行业地位的关键时刻。

　　2 证券公司转型创新的方向

　　中国证监会于2012年召开的创新大会，统一了共识，确定了行业转型发展的方向就是财富管理，打造具有国际竞争力的投资银行。即，改变过去各项业务独立发展缺乏协同的状况，以客户需求为中心，通过对证券公司内外部各项业务及资源的整合，创新性地提供给客户一揽子金融服务和产品，全面满足客户融资、投资、咨询等多方面财富管理需求，向客户提供资产保值增值的服务。从监管角度来说，财富管理模式下的监管，也从过去注重风险管理和强调在监管引导下创新为主，转变为以市场需求引领创新，强调对客户需求的创新性满足上，同时把风险防范放到与创新发展同等重要的位置。在证券公司内部，财富管理模式强调以客户需求为导向的产品创新、业务创新和管理创新，打破业务链条上条块分割的状态和产品及服务的形式限制，更强调满足客户需求时各项业务的集合性和协同性，注重创新业务中事前、事中的风险防范。

　　表1. 可整合及提供的服务和产品类型

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　　3证券经纪业务转型创新的方向

　　作为证券公司核心业务之一的证券经纪业务，由于具有众多分布各地的经营网点、数量最大的员工及人才队伍、最庞大的客户群及关系网络，它的创新对证券公司及整个行业转型能否成功意义重大。在证券公司财富管理模式下，证券经纪业务转型创新发展的方向就是将现有的通道业务转变为“证券交易通道+客户财富管理” 模式。即，通过引进及整合业务系统内外部的产品和服务资源，建立完善的产品库，除一般的交易通道服务外，还能为广大客户提供一揽子理财服务产品及财富管理解决方案，促进客户财富的保值增值。这种模式一旦形成和实现，不仅使传统的证券经纪业务收入来源更加多样化、大大提升系统的盈利能力、改善盈利结构，也使行业的差异化竞争服务得到实现和提升，同时也能极大地满足投资者的需求，实现证券行业专业化服务的本质。

　　表2.证券经纪业务可整合提供的服务和产品内容

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　　4证券经纪业务的转型路径

　　证券经纪业务由过去单一通道业务模式向“证券交易通道+客户财富管理”模式方向的转型，是对证券经纪业务从业务内容到业务运作方式的一次全方位的改革和创新，是一项复杂的系统工程。要实现这一模式，我们认为应从以下路径进行改造和创新，即“以经纪业务系统现有经营网点为主要渠道平台、客户需求及适当性管理为中心、投资顾问为业务主体、投顾服务体系建设和产品库建设为切入点”的路径进行探索、整合和展开。

　　(一)以经纪业务经营网点为主要渠道平台

　　券商经纪业务系统具有辐射全国的营业部网点、众多的一线员工、庞大的存量客户群及关系网络，这是向财富管理转型最好的平台基础。在过去以交易通道为主的经纪业务模式中，这个渠道平台仅仅发挥了通道服务的销售渠道作用。而在财富管理模式下，这个通道平台可以承载更丰富的产品和服务，逐渐转变为产品和服务销售、客户管理和服务、业务办理的大平台。

　　(二)以客户需求及适当性管理为中心

　　财富管理的核心内容之一就是根据客户的需求进行产品和服务匹配，也就是“将合适的产品匹配给合适的客户”，客户的需求引领着产品和服务的生产及匹配。这就需要券商对客户及其需求进行深入的研究和细分，建立基于风险、收益、投资偏好、客户生命周期、产品流动性等多维度和多层次的客户细分体系，以方便更深入地进行客户需求研究和产品生产。这是财富管理业务开展的基础。

　　(三)以投资顾问为业务主体

　　在财富管理业务模式中，投资顾问是连接客户和公司产品的纽带，担负着寻找客户、了解客户、了解公司产品和服务、匹配客户需求的核心作用，是业务链两端的链接者，同时也是业务操作和实现的主体。由于财富管理业务的高度个性化，使得投顾人员在业务的办理中具有更高的能动性，其个人因素将对业务成败具有一定的决定性影响。所以，在财富管理业务体系中，投顾人员是核心业务环节之一，必须高度重视投顾人员的招录、培养、激励、工作机制设计、风险控制等方面的工作，这些工作的好坏将对财富管理业务的成败起到决定性作用。

　　(四)以投顾服务体系建设和产品库建设为切入点

　　投顾人员是财富管理业务实现的主体，那么投顾服务体系本质上也就是财富管理业务实现的业务操作机制。它的建设主要包含业务办理流程、权责利分配机制和风险控制三大体系。这是财富管理业务实现的最基本的工作，必须首先探索和逐步建立。同时，产品库是财富管理业务的源头，也必须逐步填充丰富起来，不然财富管理业务就是无源之水。作为财富管理业务最基础的部分，可以作为财富管理业务开展的切入点，首先探索着做起来。

　　5证券经纪业务财富管理体系

　　建设的六大核心内容

　　目前券商经纪业务从通道业务向财富管理转型的探索才刚刚开始，各方面工作仍处于起步阶段，工作可谓千头万绪。通过分析财富管理体系整个业务链条，我们可以将财富管理业务简化为如下模型，从中我们可以找到六大核心关键环节：产品、客户、渠道、人员、运营及风控体系、平台支持系统。可以通过先对这六个关键业务环节的研究和建设，以点带面推进财富管理业务体系的逐步建立和完善。

　　(一)产品

　　推动金融服务的有形化和产品化运作。在财富管理业务的产品体系中，既有有形的全权委托类金融产品，也有众多无形的金融专业服务类业务，比如投资资讯、咨询服务、理财规划、投行服务等，存在难以大规模标准化生产、质量控制、规模销售、客户感知等问题。无形服务的有形化和产品化运作是解决这些问题的一条根本路径。无形服务的有形化就是将无形服务的各项要素按照有形产品的要素比如产品内涵、定位、功能、外形设计、包装、定价等进行设计和生产，成为能让客户明确感知的有形产品。将无形的资讯服务设计成资讯套餐或资讯平台，并对套餐或平台账号进行定价；将理财咨询服务内容设计成多个独立的子项目条或理财规划书的形式，对每个子项目进行定价或对每套理财规划书进行定价等。无形服务一旦进行了有形化和产品化，就可以按照有形产品的运作之路进行宣传推广、品牌运作、特色营销等。这将极大地利于服务的标准化生产、质量控制、销售推广、产品配送、风险管理等工作的开展。

　　通过内外部引进与整合，建立多层次的金融产品库。过去产品过于单一、业务高度同质化一直是制约券商转型的重要难题。在财富管理模式下，券商应该建立产品中心，深入研究客户的需求，针对性地进行产品设计或引进，构建一个品种丰富的产品库。近期监管当局对券商资管业务和金融代销业务的放松管制必然会带来市场中理财产品的极大创新和丰富，这将为金融产品的内外部引进创造很好的条件。在产品的设计和引进中，应着重注意与客户细分的对应，基于投资门槛、风险、收益、流动性、投资范围等指标构建多品种、多层次、多系列的金融产品库供客户选择。同时，在产品库中既要有全权委托类金融产品，也要有各种产品化的服务类产品。

　　建立产品的分类评估体系和动态淘汰机制。要建立财富管理业务的核心优势，必然需要以产品优异的投资业绩和高品质的服务作为支撑。这就要求产品中心在产品库的建设中，必须要建立动态的评估机制，针对市场中的每类产品择优选择，及时补充进产品库。并动态跟踪产品的运作情况，及时调整产品的评级，供投资者和投顾参考。对产品库中的产品建立动态淘汰机制，将业绩较差的产品及时剔除出产品库。对于服务类产品也要动态跟踪，定期评估，找出可提高完善之处。只有这样，才能保持产品库内产品的质量，不断增强财富管理业务的核心竞争力，树立财富管理的品牌。

　　建立产品流转过程中的转移定价和利益分配机制。财富管理业务对证券公司管理创新的最大挑战就是集约化管理，要求券商能够整合内外部各部门的力量，围绕客户需求进行协作配合，为客户提供一揽子一站式全方位的整合服务。而要确保券商内外各部门之间长久顺畅的合作，必须从根本上理顺各部门间的合作机制，即明确合作过程中的权责利关系。产品作为贯穿各部门合作过程的纽带，明确产品转移过程中各阶段的转移定价和利润分配机制无疑是一个较好的手段。同时，还应明确在产品流转过程中各部门对产品和服务质量的责任，促使每个环节都将没有问题的产品交给下一个环节，从而确保产品和服务最终的质量。

　　(二)客户

　　开展全方位的客户信息收集分类工作。了解客户是客户服务和财富管理工作的第一步，对客户信息掌握得越多，对客户了解深入，服务才可能越有针对性和有效性，这就需要券商尽可能地多搜集客户信息，并进行深度地加工和分析。目前券商方面的客户信息搜集工作主要集中于满足账户业务办理的需要，很少有针对客户理财需求评估和客户细分需要的信息搜集工作，更不用说客户信息的深度挖掘工作。客户信息的收集工作是一项长期工程，必须及早规划和着手。

　　开展多层次的客户需求细分工作。要更好地针对性满足客户需求，就需要对客户需求进行深入细致的研究和分析，客户细分是一种比较好的研究和分析方法。目前券商的客户细分工作往往是集中于资产、交易量、佣金贡献等基于客户过往价值的细分。但对理财需求分析来讲，对客户风险承受能力、理财需求偏好、投资标偏好、流动性要求、生命周期等方面的细分往往更具价值。客户细分是产品规划设计和产品引进时的基础，也是客户适当性管理的基础。

　　(三)渠道

　　改变营业部网点功能定位。目前各券商国内营业部数量已超过5300个，基本已覆盖全国的主要城市和地区。相信未来一段时间内这些网点仍将是各家券商的主要创收部门，也将是承载财富管理业务发展的重要销售渠道。券商要实现向财富管理业务的转型，就必须推动这些网点从过去的区域销售中心逐渐转变为集区域销售中心、客户服务中心及业务办理中心三功能合一的地区综合业务平台，要从发展通道客户创造交易量为主的经营模式转型为通过为客户提供“交易通道+综合财富管理”获得多样化收入的经营模式。

　　推动营业部分类管理、特色化经营。在产品种类极其丰富，业务多种多样的情况下，建设全能型营业部固然是好事。但是由于地区差异、经营环境差异、市场竞争差异、客户需求差异及经营成本差异等多种原因，营业部因地因时走特色化经营之路未免不是一条可行之道。证券公司也可统筹根据各地营业部实际情况，推动营业部的分类管理和特色化经营，并在考核激励等方面予以多方面支持。同时，随着监管部门批准同意新型营业部的设立，营业部的分类经营和特色化将成为现实。

　　创新发展多层次网点体系和营销服务网络。非现场开户及多层次营业网点设立的监管放松，为证券市场营销工作打开了创新的大门，将为券商带来一场营销方式的大变革。可以预见，营销方式的变革将再次推动证券市场规模一次飞跃式发展。证券公司应该抓住这样的机遇，创新发展包括证券经纪人、营销序列员工、各种类型的轻型营业网点、网络营销、网络销售平台等多种渠道的营销网络，将证券公司丰富的金融服务和产品推广给广大有理财需求的投资者，真正建立起属于自己的服务销售网络。

　　(四)人员

　　转变工作定位和工作方式。在过去的业务模式下，员工营销工作的主要内容就是拉客户开立证券账户炒股，为证券公司创造交易量；客户服务的内容主要是客户亲情维护，保持和客户间的友好关系，减少客户流失。在财富管理业务模式下，员工工作的主要内容则转变为开发客户、了解客户需求、了解公司产品和服务、为客户匹配产品和服务等。工作内容更加丰富，也对员工的沟通能力、投资咨询能力、理财规划能力以及对产品和服务的学习能力等方面都提出了更高的要求。工作方式上将更多地加入电脑软件平台的使用、数据分析应用及专业的服务工具。同时，很多工作还需要员工分工协作配合。这无异于是对员工工作定位、工作内容、工作方式的一场大转型，而要做好财富管理业务，员工必须要完成这样的转变。作为财富管理业务执行的主体，员工的转型成功与否，将决定财富管理业务的成败，券商必须全力推动员工的转型。

　　建立员工的分类管理、培养及评价机制。随着财富管理业务的发展，产品及业务种类越来越多，难度越来越大，对员工的专业性要求也越来越高。过去营业部员工营销、运营、客户服务工作一肩挑的工作模式将难以为继。券商必须建立员工分类管理、分类培养、让专业的人做专业的事的机制。在纵向维度，建立投顾级别晋升机制，根据投顾的能力增长和业务提升，不断提高投顾专业职级；在横向维度，可以根据投顾的业务分类，设立不同的发展方向，推动术业有专攻。同时在以投顾为主体的业务体系下，应该形成以投顾为主体的评价机制，以投顾个体为单位，分析评价成本收益，精确衡量每个个体的能力水平、成本支出和收益创造。

　　建立多层次的员工持续培训体系。金融市场的不断发展和金融产品的不断丰富，要求投顾人员的专业水平和专业知识也要不断提高，证券公司应建立长效培训机制，确保投顾的不断成长以适应市场的发展和业务的需要。要针对不同类型、不同职级的投顾设计专业的课程体系，并引导投顾根据自身的优势特长，开发特色化服务模式。

　　建立财富管理模式相适应的员工考核激励机制。考核激励就是指挥棒，指挥棒指向哪里，就会引导员工的工作指向哪里。在通道业务为主的业务模式下，员工考核主要是考核新开发客户数、资产、交易量、佣金贡献等指标。新的财富管理业务模式下，考核应更多指向员工客户服务能力提升、金融产品销售、收入及利润、客户服务质量等，引导员工以满足客户需求为中心开展工作，推动其个人能力的不断提升和财富管理业务的发展。

　　(五)运营及风控体系建设

　　建立以“客户+投顾”为中心的业务办理体系。在财富管理业务体系下，投顾人员是业务开展的主体，所以在业务流程设计方面应以投顾展业为中心。同时，现代科技的发展也为客户的业务自助办理提供了条件，证券公司也应该致力于客户自助系统的设计和开发。财富管理业务比以往的业务更多需要多部门间的配合协作，在业务流程的设计中，还应该注意部门业务衔接的顺畅，确保给客户良好的服务体验。

　　建立全过程全系统覆盖的业务风险管理体系。财富管理业务体系下，相较以往的风险内容，道德风险和产品风险将愈加突出。应建立能覆盖全业务过程和产品服务内容的全面风险管理体系。确保各项业务在合法合规的情况下展开。

　　(六)平台支持系统

　　随着业务复杂程度的不断提高，对软件系统平台的要求也越来越高。而财富管理业务则对系统的数据动态跟踪和深度分析要求更高。其中客户细分及动态跟踪、产品库的建设及动态评估、投顾人员的业务操作和协同合作、投顾工作动态跟踪及考核、风险监控、网络业务办理等方面工作没有平台的支持几乎无法实现。平台支持已经成为证券公司业务发展核心竞争力的一个重要组成部分，证券公司必须高度重视平台系统的开发和升级，使得平台系统能及时跟上业务的发展，推动证券公司核心竞争力的不断增强。

　　6结语

　　证券公司转型创新和发展是资本市场和证券行业发展的必然要求，对各家证券公司来说，也是又一次实现跨越式发展的机遇。财富管理体系的建设正是抓住这一机遇实现跨越式发展的良好途径，各家券商都应该深入研究，及早行动，抓住重点，以点带面稳步推进财富管理体系的建设，用较短的时间尽快形成新的核心竞争力，只有这样，才能在证券行业创新发展的大潮中勇立潮头。

　　(赵贵成：经济师，南京证券[微博]业务总监、宁夏分公司总经理；张兴旭：经济师、理财规划师(二级)，南京证券宁夏分公司财富中心负责人)

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