乐视模式在哪里出了轨？多元路线但缺乏内在秩序

　　乐视模式在哪里出了轨？

　　乐视用生态思维来取缔业务边界，错在不当的生态观

　　文｜刘士才

　　很多人认为，乐视危机的本质并不是资金危机，而是其生态模式本身。

　　从根本上说，这不仅仅是一场危机。乐视模式走到今天，呈现出的是它的难以为继。一辆脱轨的列车尽管会带着巨大的动能，但倾覆终究难免。

　　曾经，乐视是作为善于跨界颠覆的互联网企业的一个代表而广受关注和追捧的。在与传统企业的对垒中，没有人相信倒下的会是商业逻辑“先进”的互联网企业。

　　如果不是受到那么多的追捧，也不会有那么多的投资者加入其中。事实上，在这一背景下，越来越多的人幻想借助商业模式的魔力取得神奇的成功。跨界奇效、生态魔力，被越来越多的经营者不加辨析地迷恋；硬件免费，一度被看作无往不破的杀手锏。在对新的商业模式趋之若鹜的同时，却让我们愈加疏忽商业的根本模式是什么。

　　没有业务边界的企业生态

　　无疑，企业是一个闭环系统。这一点极为重要。

　　事实上，开放闭环是企业存在的基本模式。而乐视恰恰在这里脱离了根基。我们借以回归原点，来重新认真关注这个问题。

　　什么是闭环准则？体现这一准则的第一个特征，就是企业是有业务边界的。没有业务边界，自然就不是闭环。用现代观点看待企业，企业是一个与外界保持交换关系的独立系统。通过这种交换，企业获取所需的资源，在其内因作用下，形成和保持自身的运行秩序。

　　显然，企业如果没有一定的业务边界，就不能成为一个独立系统，系统内容将是无限开放的，这就意味着它需要无限的资源和无限的内因作用，才能形成和保持自身的正常秩序。

　　由此来说，没有业务边界的企业，会永远钱不够花，能力不够用。

　　因业务边界所确立的闭环，它的意义在于让企业的业务、资源、内在能力之间保持一种必要的平衡。在企业发展中，业务边界可以是动态的，因此企业闭环也只是一种相对的闭环。但是没有这种相对的闭环，就无法在业务、资源和能力之间，形成和保持动态的平衡。

　　业务边界并不需要单独设立。它是随着业务定义而自然产生的，如果我们能够明确定义我们的业务是什么，那么显然也就懂得业务边界在哪里。

　　乐视用生态思维来取缔业务边界，错在不当的生态观。做生态并不是泛泛地去增强企业的根基。这种生态效用大多存在于经营者的想象当中，一旦自身业务出现严重危机，它很快就会土崩瓦解。而生态逻辑本就不清晰的乐视模式，难免会陷入自我臆想的空中楼阁中。

　　真正有意义的生态是相对于特定业务而言并服务于特定业务的。其根本作用是增强业务的价值链。即使不同业务之间的生态关系，也应是为了增加相关业务价值链的协同互助性，甚或用其支持新增业务的价值。而不应是相反，以泛泛的生态为目的，用各种不同的业务去叠加，制造所谓的生态。

　　脱离运转轨道的运作模式

　　闭环准则的第二个特征，是企业的业务要以周转的方式运行。

　　按前面所说，企业系统要通过外部资源交换和内因作用，形成和保持自身的秩序。这种秩序就是周转。周转模式是企业运行的根本模式和唯一正常形态。

　　业务边界形成业务范畴的闭环，而周转则形成业务运行过程的闭环。周转的目的和动力在于增益性价值循环。闭环周转意味着：1.周转是企业实现价值循环的唯一途径；2.价值循环是企业业务价值的唯一产出形式；3.所有投入均应通过价值循环与产出构成闭环。另外，闭环周转也在客观上让企业的投入产出和运行过程成为可掌控的管理内容。

　　抽象来说，业务是周转的载体，企业是通过业务周转来实现价值循环并收获经营业绩的。甚至可以说，公司发展新业务，就是要形成一种新的周转，而不同的业务状况，则体现为周转的规模、质量和效率的不同。

　　在此我们仍然能够看到乐视所犯的大忌。它并没有真正致力于按照周转的逻辑来规划公司的运行。例如即使资金不被意外冻结，我们也没有看到乐视有很好的周转秩序安排业务规划，优先保持已进入运营阶段的基本盘业务的常规周转，反而让有的业务板块出现资金链断裂而失控。尽管在不少中小企业中也常见这种情况，但鉴于乐视的运作模式，这种状态是更致命的。

　　从具体业务上看，乐视的“硬件免费”更是非闭环的。“硬件免费”的真正特殊之处在于它产生的不是一种固定成本，而是随着销量增大线性增加的单件变动成本。这就无法走通“免费—刺激销量—摊薄成本—实现盈利”的闭环路线。它的闭环路线应该是在单件免费额小于顾客生命周期价值的前提下绑定顾客生命周期。然而，在既不能靠内容收费实现顾客生命周期价值，更无法绑定顾客生命周期的情况下，“硬件免费”就失去了支撑条件，结果变成了卖得越多亏得越大。尽管它可起到提升市场份额、制造声势的作用，但这种销量其实是用钱买来的，并不代表市场真的买账，对后续市场效应更是有限。

　　总的来看，乐视的运营和发展主要是靠投资推动的，并未建立在商业价值循环这一周转规律的基础上。作为长期模式，这其实是脱离了商业运转的轨道。

　　缺乏内在秩序的多元路线

　　无论是称为“跨界”，还是称为“生态模式”，乐视的业务结构本质上是一种多元化经营。那么它与传统意义上的多元化有无区别？

　　有。从跨界和生态的视角看，这种多元化的目的与传统有所不同。传统意义上的多元化，主要目的是扩大经营和分散风险，而跨界和生态视角下的多元化则主要是为了增强自身的竞争力和生存基础。或者可以说，这种多元化是在用跨界和生态的视角，去重新发现和利用多元化的价值。但是，在业务形态和经营要素上，它终究是多元化的。

　　就像以往很多失败的多元化发展一样，乐视的这种多元化之路在业务结构上和发展过程上仍是缺乏合理秩序的。

　　多元化的业务结构应符合两个基本准则：一个是不同业务间要有显著的统一性和协同性，以便对外保持统一的市场形象，而在内部形成协同促进的关系；另一个是不同业务应有充分的共享要素，以便利用其复合价值。其实乐视所谓的“生态化反”，其作用不外来自于此。

　　乐视在网络内容服务加大小屏终端之后，不仅涉足过多的业务，尤其是乐视汽车，而且相互间越来越缺乏经营统一性和价值链协同关系；过大的跨度使不同业务之间可供发掘利用的共享价值并不显著。如果按照贾跃亭的逻辑，那么任何消费业务都可随便进入乐视的多元化体系当中。

　　但是，多元化经营需要企业具有多样化的业务能力、组织形态和运营方式，从而有秩序地合理布局自己的业务结构。然而我们看到，乐视是在单项业务并未发展成熟的情况下就急匆匆地上马一个又一个业务板块，并在大肆扩张过程中，完全脱离了核心能力与业务共享能力的发展轨迹，而随心所欲地进行多元化的业务生态无序扩展带来的结果便是失控。“蒙眼狂奔”，正是其生动的写照。

　　我们必须承认，新的商业模式、理念完全可能给企业带来重大突破性发展，但是绝不能“蒙眼狂奔”，更不能在追求新的模式、理念的同时，忘记了根本的运行逻辑！