西屋电气：做大厨也需烹小鲜
文·本刊记者 张越月
即便已经在3月底宣布破产重组，人们仍在用“霸主”来形容西屋电气（Westinghouse Electric Corporation，下文简称西屋）。这是一种怀念，也有几分期许。
西屋的老大地位形成于20世纪60~70年代。当时，它还是西屋公司下属的核电事业部门，刚刚研发出全球唯一的压水堆核电技术。在能源紧张的时代，这项技术很快颠覆行业，成为德国、法国、日本今天核电技术的源头。而西屋，则利用这项技术占据世界核电市场，积累了大量资本。
这段乘风破浪的好日子，让西屋慢慢变成一个“高端技术控”。到20世纪90年代，西屋始终醉心于革新理念的研究，并获得号称“全球最严格”的美国核管理委员会（简称NRC）认证。但是，新推出的机型却“叫好不叫座”。此后，因为研发投入无法回收，西屋开始陷入困境。
当下，被判“死缓”的西屋，问题出在哪里，如何才能走出被迫清算的命运？
忽视小处酿大错
2015年10月，西屋因为疏忽，犯下了直接导致破产的大错——耗资2.9亿美元，收购核电站建设公司石伟（CB&I Stone & Webster）。但1年后，石伟公司隐瞒债务的事实被发现，但局面已经难以挽回，西屋为此亏损69亿美元。
事实上，西屋的本意，是通过这次收购来“整合起美国核电项目中从管理到执行的各方面能力”，成为一名总包商。而此前的项目中，西屋只承担技术和材料部分，并不涉及工程建设。之所以会转变自己的模式，是因为这家公司坚信，可以通过对项目施工的参与，用自己推崇的“模块化”设计提高效率，解决之前存在的拖期问题。
所谓模块化设计，是西屋在AP1000项目中极力推崇的一种模式，它就像“搭积木”，先将核电厂的厂房土建结构（如墙、楼板、房间整体）或某个区域的工艺系统设备、支撑结构及管道，根据其组成的特点化整为零，在工厂多头并进完成模块加工，然后运抵现场整体安装。
美国能源局曾对AP1000进行评估，并在《先进建造技术的应用》中之处，使用模块化施工之后，50个月的现场施工工期可以缩短至36个月。
而节省工期就意味着减少成本。这也是这种模式极力被推崇的原因之一。西屋曾就AP1000的经济性出分析：AP1000的发电成本小于3.6美分/千瓦时，已经具备和天然气发电竞争的能力。
但西屋是过于自信了。一位参与AP1000项目工作的国内核电人士曾指出，模块化施工“看起来很美”，但在实践的多个细节上存在隐患。
首先是工期。模块化只是缩短了现场建安施工的工期，而没有实质性缩短整个项目的时间。同时，为了保证长周期设备到货与现场建安活动协调同步，蒸汽发生器需要在现场土建工程的正式开工前35个月订货，并保证在开工后15个月到货。如果长周期关键设备到货进度无法保证，工期就会延长。
其次是成本。模块化施工节省成本，但也在增加额外成本。仅以吊装作业一项为例，因为模块化施工涉及吊装设施多、且吊装距离远、高度高，导致施工还需要配置大型吊车、多组液压平板运输车、专用大件道路和吊装T台，而这些设施都造价不菲。
因此，成为总包商之后，原本被寄予厚望的美国项目并未提升效率。反而，拖期问题导致西屋不得不支付承诺的大额超支费用。
无论是对于合同细节的忽视，还是对于施工细节的失察，都是就像临门一脚，把自己踢进了破产重组的大门。
破产霸主有靠山
就在正式宣布破产重组后的几天内，东芝和阿波罗资产管理信贷部门共拿出8亿美元，第一时间支持西屋重组。
从表面上看，银行投资者敢于在西屋身上“再赌一把”，是因为西屋没有负债的良好记录，以及10%的预计投资回报率。但更深层的原因大家心照不宣——银行更看重了政府未来可能对西屋的支持。
在美国企业历史上，破产走向清算的公司并不少，而诸多重组成功、重新盈利的企业，都得益于政府的资本支持。
通用汽车公司(GM)就是最典型的一家。在2009年6月宣布破产清算后，通用公司也采取了出售工厂、裁员减薪等策略。
但是，真正让这家公司再次活过来的原因，是政府的两次重要出手：首先，美国财政部、加拿大政府和加拿大安大略省政府分别出资，共认购了新通用公司72.5%的股份，其次，美加两国政府还另外拿出300亿美元和94亿美元，作为支援贷款。
相信嗅觉敏锐的银行注意到了一点：通用虽然得到了帮助，但政府的援手是在其破产之后才伸出的，而西屋不同，政府的关注和帮扶从很多年前就已经开始。
1999年，美国就选择了西屋公司，让其承担向乌克兰供应核燃料的工作。根据媒体报道，在2006年的西屋收购大战中，出价最高的日本企业也是美国能源部“请来”的。此后，东芝尽管获得了超过70%的股权，但在美国政府的压力下，东芝答应西屋高层保持了独立经营权。
此次破产后，“史上最不喜欢可再生能源”的特朗普政府都表示，正努力为破产的西屋寻找新的美国主人，并指出，任何试图收购西屋电气全部或部分资产的外国公司都将接受美国财政部下属的外国投资委员会（CFIUS）的严格审查。
之所以有如此反应，是因为和通用相比，西屋的破产不仅涉及就业，还关系到美国国家安全——作为一家为美军的核动力航母提供核反应堆的公司，西屋多了一层重要的“技术”光环。出于对燃料供应和后续服务的考虑，即便特朗普再不喜欢核电，也不会轻易放弃西屋，并极有可能再次为其“兜底”。
重生还需重细节
被兜底的通用汽车无疑是个幸运儿，2016年，这家公司的全球销量达到1000万台，重新跻身全球汽车前三甲。但对于西屋来说，重组容易，重做老大不易。
首先从技术层面看，10年多前，西屋的Ap1000还能被称为三代核电领域的王牌技术——试水早、前景好、有项目。但在多次被转手的过程中，西屋在新核电机型的研发、验证和示范缺失资金支持，这影响了安全技术攻关、监管机构审批等诸多重要因素。
况且，在西屋走走停停的过程中，全球三代技术迅速发展。当前，法国阿海珐的EPR技术，中国具有自主知识产权的CAP1400和华龙一号技术都紧随而上，这让西屋的技术老大地位岌岌可危。
其次从环境来说，全球各国对核电的态度仍然谨慎。仅以英国通用技术审查（GDA）一项为例，3月底，AP1000在经历了10年的漫长等待后，终于完成了英国监管机构的审查，拿到这张迟到多年的“进门卡”。
数据更是说明这种现状——根据IAEA最新发布的报告，截止2016年年底，全球核电占总发电比重为16%，而这和2011年的比重基本持平。市场环境不佳，行业新人辈出，意味着西屋面临的挑战异常严峻。
但解决的办法并非没有。通用汽车在获得政府支持后，通用并没有继续做大，而减少负债、减小架子、降低成本，把资本大胆投入到利润更高的小型车中。“做好细节”的策略让投资者开始对其产生信心，并继续投资，这使因为经济危机和自身框架庞大而引发的资金问题得以解决，并形成了良性循环。
阿海珐的改革路线也有类似之处。作为另一大破产的核电巨头，阿海珐在2016年即公布了破产重组方案，其策略的核心就是“把大事做小”——新阿海珐仅保留核燃料循环前端、后端、铀矿及相关燃料循环服务业务，成为一家专注于核燃料循环相关业务的新公司。
古语说：治大国若烹小鲜，以道莅天下。治国如此，治理公司也是如此。即便是技术再高、规模再大的企业，在资本有限的前提下，也应专注有限的核心、通用和阿海珐的破产策略也验证了这一点。
因此，西屋所需要的，不是利用既有积累的“功力”，继续陷入追求高技术，而是寻找自身最大的技术优势，专注细节、吸引投资，并寻找机会实现逆袭。
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责任编辑：李彦丽
