完美终端

　　完美终端

　　策划/本刊编辑部? 执行/本刊记者?孙?锋?蒋述平

　　智慧支持/商界企业研究院?西斯科实验室

　　人人都说，实体与电商必有一战。殊不知战到如今，阿里洽客之“新零售”策略对实体虎视眈眈；万达茂与万达飞凡对电商望眼欲穿。

　　——你以为的终端是什么？

　　生物学里，端粒是真核细胞染色体末端的一小段DNA。DNA每次分裂复制，端粒就会缩短一点。一旦端粒消耗殆尽，细胞就会立即激活凋亡机制，走向死亡。

　　而如果仅仅将终端视为所有市场销售的最后一环，当市场销售中间环节不断衔套，终端价值就会相对变小。一旦终端价值调头向下，价值链上的所有利益相关方就会土崩瓦解。实体凋零、电商抽血的言论将主导整体的价值判断。

　　有没有一种商业结构，可以保持终端作用不会衰减？换句话说，终端仅仅意味着销售吗？

　　消费升级、中产阶级觉醒、全渠道模式的线上线下结合，已经让越来越多终端试图给出答案。终端，已不仅仅局限于实体或电商某一种形态。体验、社交、场景、数据、物流等内容，渐成终端进化的原点。

　　没有完美的终端。但不停进化的终端不会衰老，只会不断从低级走向高级。

　　第一战场的DNA

　　终端结构再编码

　　我们绝大部分人曾经以为，以互联网技术为核心的消费升级，会逐步革掉传统门店、卖场等终端的命，取而代之的是网页、手机等新型的终端模式。因此，我们大谈入口、线上线下、流量等概念，试图用扁平化、垂直化、云系统砍掉所有渠道，却最终发现，传统渠道与终端“春风吹又生”。

　　2010年，步步高OPPO传统终端店4万家，2011-2016年其分销渠道迅猛增长，终端店超过20万个（仅国内）。在传统终端一片风声鹤唳、饱受质疑下，步步高为何能够逆势增长？

　　其中最重要的一点便是，步步高没有打破渠道的墙，而是推出了利益共享体制，与终端经营者利益捆绑，并通过下沉到三四线城市的“农村包围城市”路径，为其传统终端模式注入了强大生命力。

　　这等于是步步高与其他手机品牌完成了区域、营销、市场等的区隔，从而以区隔终端的形式另辟蹊径。

　　毫无疑问，相对于一二线城市需要良好的购物体验并且树立良好的品牌形象，三四线城市和农村则需要仓储和物流。这也为分销、渠道等提供了基础土壤，也为渠道下沉的传统终端模式带来了商机。

　　不过，随着信息的同步化、物流的无缝化，渠道为代表的消费中间环节将会逐步弱化，垂直、扁平的渠道模式也将从一二线城市位移到三四线乃至农村。然而这个趋势不仅不会弱化区隔型终端的作用，且为其提供了更简捷的进化通路。

　　再以1919为例。1919是一家酒类直供平台，作为“新三板酒类销售第一股”，三年发展，其2016年终端门店达900多家。1919快速裂变的重要原因之一，是其以区域为中心招募合伙人，将原来的酒类渠道商引入1919生态圈，成为其终端经销商一员，而1919则整合整条中间供应链。

　　把原来的二级经销商、批发商升级为经销商，把所辖市场划分得更细小；让更少数量的大型经销商控制市场，大型经销商通过分支机构管理下级市场——1919将渠道经销商化，进而实现了终端分散化、规模化。

　　不传统的拓扑相变

　　从农村到城市、从分散到垂直，从结构性调整到系统性蜕变，终端的形态在不断进化的同时，其接口与维度也在循序渐进。

　　2015年，品胜电子推出了针对街边手机小店的服务“千机团”。将普通电商从城市物流集散中心—通过汽车、火车、飞机等运输—收货城市物流集散中心—配送站—消费者的配送方式，演变成线上订单—离消费者最近的线下门店—消费者，3个流程。品胜改变以前门面小店进货程序，完成了其终端由B2C到B2B的转变。

　　从2C到2B，品胜做的不只是业务结构的调整，而是对传统2C终端实施系统性位移，从而在接口、空间等方面发生物理转换。

　　如果说区隔型终端是将存量市场最大化，那么品胜式的系统性位移，则是从增量市场方面为终端提供了进化途径。

　　终端位移从品类到时效再到物流，满足了小终端的长销计划。让区域性的产品适应全国，细碎的产品通过电商平台向线下深度渗透。

　　端口的改变，不仅仅让小终端有能力得到品牌方的大批量供货和直接供应这层关系；更重要的是，通过这种端口衔接，帮助品牌商承担了包括维护客情关系、市场拓展、以及新品推广功能、甚至售后服务等功能，整体来服务中国庞大而又高度碎片化的零售终端。

　　2016年1月16日，京东透露将推出针对夫妻社区店的“新通路事业部”。期望通过京东物流、电商体系，成为这些夫妻门店的供货商，堵截二三级品牌代理的同时，也将终端的2C业务2B化。

　　与此类似，阿里早在2012年的1688平台，已经开始2B尝试。2016年阿里“全球B2B生态峰会”上，马云更高调重新布局进军内贸B2B市场，开启百城万店计划和1688服务商项目。

　　而农村电商汇通达，则将全国12个省份的2万个乡镇的小店老板的碎片采购订单团结起来，通过B2B共享采购平台与格力等数千个电器工厂品牌直接连接。“我的进价就是你的进价，我的物流就是你的物流”，2015年，实际销售额超过120亿元。

　　大连锁的染色体融解

　　本地生活是消费升级浪潮中的重要领域。尼尔森数据显示，社区店、专业店以及小型门店等终端增长率逐步增高。特别是面积更小的便利店、小超市业态，还有一些化妆品、母婴等专业终端增长迅速。在开店增长率方面：母婴店增长达到13%，化妆品店、便利店，小型超市增长在10%左右。而传统大卖场的开店数增长只有5%左右。

　　无论是房价的高企，还是消费形态、社交形态，甚至是消费空间、时间的变化，大终端的小型化、标品化和社区化等小业态兴起，是终端进化的重要途径。

　　以前消费者购物注重的是一站式购买，普遍关注的是商品价格，而随着中产阶级崛起、消费升级，消费者面对众多可选择的商品时，更加注重个性化需求和购物体验。一定程度上来讲，发展中的小业态正击中了消费者需求的横切面。

　　2015年8月27日，华润万家在苏州开出了华东地区第一家针对家庭日常消费的24小时超市“乐购express”，300平方米的营业面积，在开业当天创造了销售额超20万元的不错业绩。

　　乐购 express为社区居民提供一系列的“Life Line”贴心服务。品质、亲切、时尚是其整体视觉设计，废品回收设备、O2O体验区等一系列便利性服务，为社区提供一日三餐的解决方案。

　　终端社区化，并非是简单地从大卖场拆卸下来的零件，而是综合超市的小型化，是结合消费者需求升级变化后的创新与复合业态。与之类似，小业态专业店则是把某一品类看懂吃透，用专业化、精细化、差异化和便捷性更好地迎合新的消费需求。

　　良品铺子创立于2006年，到目前为止有2 000家门店。2015年良品线下销售33亿元，整体销售45亿元。良品铺子正在用全渠道的模式挖掘会员价值，其定位于社交电商，并通过小业态模式提供品牌化、标品化运作。

　　小业态就是“圈子”，因为消费者更愿意和其他消费者形成一体，而不是和企业相关联。建立品牌的“圈子”、塑造品牌形象、传播品牌信息，利用社区化服务开展营销是终端小型化的主要方式。

　　连接才是护城河

　　工匠精神、场景化、快时尚、情怀、细节、服务……我们一直在尝试为终端功能定位和定性，并希望借这些概念与电商决一雌雄。实际上，这些方法论上的实践，无一不是希望在终端与消费者之间建立连接。

　　连接意味着终端从空间到时间的转换。在社交、互动、娱乐等无形产品消费上，将消费者与终端的连接尽量拉长，用体验、愉悦和冲动刺激消费者大脑。

　　这与80后，甚至90后、00后人群，注重体验、场景、社群化的消费升级不谋而合。谁与他们连接时间越长，谁就越可能在终端取得胜利。

　　Bravo YH：体验是门技术活

　　2016年9月3日，撤店半年多的胖东来开门营业。不过，开业仅仅1个小时，便因消费者的蜂拥而入，超过接待量而不得不暂停营业。实体卖场的强大感召力，再次引起人们关注。与胖东来异曲同工的实体终端，也如雨后春笋。

　　顾客可以亲手烘焙咖啡豆，现磨一杯手工咖啡；或者去教学区观看大厨演示牛排煎制……

　　这些都是永辉旗下精品超市品牌Bravo YH中的日常购物场景。Bravo YH在商品陈列、购物体验上紧紧抓住消费者，同时依靠完善的供应链管控体系保证其优质低价。

　　在门店装修陈列上，Bravo YH更像一家高级餐厅。头顶是层次不同的暖黄色灯，地面灰色、咖啡色、白色地砖通过不同组合，让顾客从日货区到生鲜区就有“移步换景”的体验。

　　同时，商品陈列货架整体变低，引进了大量的高端进口商品以及时尚品牌精品，种类达两万余种。而这些商品并不是随意摆上陈列架，“红酒+巧克力”“生鲜+调料”“零食+饮料”……这些“对对碰”的产品陈列，都是Bravo YH在考虑顾客的购物习惯后搭配的，顾客很难抵挡诱惑，不去购买与目标产品组合的商品。

　　除了门店陈列，Bravo YH在购物细节服务上，也下足了功夫。从德国引进环保小型手推车；购买果蔬类产品时，还提供多种不同的烹饪方法等。为让顾客有体验参与感，购买某类商品之前，可以现场就体验一番。

　　Bravo YH还将“去超市买菜”变成了一站式休闲体验。在外场，打造了“食代广场”，引进了西餐、中餐的各类美食，并且进驻的都属于中高端品牌。

　　另外，Bravo YH之所以能将精品超市做到平价，这得益于永辉打造的垂直供应链体系。比如在干货、水果、蔬菜等200多个品类上，Bravo YH依托永辉实行“田间定制”的采购模式，减少中间环节，降低了价格，还保证了菜品新鲜度。

　　在进口食品上，除了与国外企业建立长期合作，永辉甚至会采取直接入股的形式保障供应体系。比如，永辉曾入股牛奶国际，这家企业专注奶制品零售，业务遍及新加坡、马拉西亚、韩国等国。

　　迪卡侬：以人为本

　　迪卡侬是一家发端于法国的体育用品品牌，其终端店的购物体验被认为堪与宜家对飙。在受电商冲击，实体店一片哀嚎的2015年，迪卡侬业绩大涨11%，总营收91亿欧元。

　　从终端店运营的角度来看，迪卡侬深谙“初级体育用户”的需求—社交。

　　“初级体育用户”可能并不擅长所购体育器材对应的项目，买来就是为了练习。这就给了迪卡侬店员与顾客建立互动的契机。

　　比如，高尔夫球是一个比较小众的运动，大多数顾客并不会打，负责高尔夫区域的“销售员”就可以指导顾客试用，成为顾客的“入门导师”，与之建立联系。迪卡侬请的这些“销售员”可能是退役运动员，甚至可能是某国退役国手。

　　除了“师徒”连接，迪卡侬还为顾客搭起了兴趣圈子。比如球类项目，它是一个需要多人协作参与的运动项目，迪卡侬会在店内拿出一块场地建一个小型篮球场，有购买篮球需求的顾客，就可以进场与其他顾客一起试用迪卡侬的篮球。在这个过程中，顾客与顾客之间的社交互动也得到增强。

　　在迪卡侬的门店中，一般都会拿出15%的面积用以建设这些试用场地。在周末，迪卡侬还会举办一些小型赛事，这时，去迪卡侬运动就成了家庭亲子互动、朋友聚会的一个载体。

　　迪卡侬抓住年轻人消费升级的契机，实行社交驱动。这更体现在产品和门店的地区分布上。比如迪卡侬旗下的小球运动品牌ARTENGO推出过一个趣味乒乓球卷网，把乒乓球网做成一个可以拉伸的网，顾客可以直接在购买时，就地铺在地上，和朋友来上几局。

　　在门店布局上，迪卡侬更倾向于二三线城市。在这些城市中的“初级体育用户”有比大城市更多的环境和时间去享受运动，也有更强烈的运动社交需求，留在迪卡侬店中的时间也将更长。

　　三只松鼠：品牌呼唤爱

　　三只松鼠首家线下实体店在2016年国庆期间开张，取名为“三只松鼠投食店”。其收银台叫做“打赏处”、分装袋称为“投食袋”、标签价格叫“投食价”……

　　在天猫上，销量长期位居相关品类第一的三只松鼠，开设实体门店被其认为是拉近与消费者距离的重要一步。它选择的路径是将从线上打造起来的“三只松鼠”品牌，进行终端门店的IP开发、娱乐化。

　　三只松鼠投食店入口处的地面上有一块玻璃，上面画着四格漫画，漫画内容是三只小松鼠摆摊卖坚果的故事—投食店就是它们的摊位。

　　IP开发还体现在店中售卖的产品上，除了有常规售卖的干果类产品外，还有80余款围绕着“三只松鼠”品牌开发的周边产品，包括玩偶挂件、文具用品、陶瓷杯等。同时统一服装的“小松鼠们”从“主人”一进门就会亲切地打招呼，腰部挂着的投食袋里面装满了玩具和试吃包，将顾客引入入口处描述的漫画故事中。

　　国庆开业短短一周，三只松鼠投食店的销售额高达110万元，接待顾客超过5万人次。

　　在投食店中，三只松鼠进一步将品牌娱乐化。店内空出了一块区域，布置了复古怀旧的黑板和小舞台，每周六会有音乐会、舞蹈会等面向线下消费者的活动。

　　随着品牌IP开发的进程趋向于娱乐化，实体店的购物功能会被消解，体验会成为主要功能。为此，三只松鼠还准备规定，顾客每件产品最多只能购买五件，如果想买更多，只能转到三只松鼠的线上平台购买。基于此，三只松鼠在每个城市只会开设一家店，实现比传统实体店更广的辐射范围。

　　未来品牌IP开发，还会进一步扩展实体终端的形态选择。比如三只松鼠计划建设以体验化旅游元素为主的松鼠小镇，将品牌进一步以打造IP的形式，以实体终端为载体，进行娱乐化拓展。

　　通往未来商店的拼图

　　离消费者最近的地方，一定是消费变革的起点。如同生物进化，从卖货主导，到服务体验主导、品牌认知主导，终端也经历了3大进化历程。而伴随Wi-Fi、Beacon、云POS、SaaS、VR、大数据等的应用或开发，我们可以通过对消费数据汇集、整理、分析，从而实现精准营销，为顾客带来全新智慧体验。而终端也必将进入新一轮的进化。

　　如果我们仅根据这些已实现或可预见的技术，来预测未来终端的形态，必会陷入三维动物看四维生物的窘境。

　　不可否认的是，终端是以消费为目的的集客、聚客、客户服务、客户关系等方面的综合体，而消费者洞察则是其不变的根本。以此，我们或许可以借云计算、机器人等拼图，窥见未来终端的轮廓。

　　WithMe：情景时代，新的界面

　　设想一下开一家实体门店，从选址、装修到开门迎客需要多长时间？

　　一个月？三个月？

　　一家名叫WithMe的公司通过智能硬件系统，可以在几天之内帮助商家在任意地点快速搭建实体店。同时体验感丝毫不打折扣。

　　在WithMe搭建的实体店中，产品陈列架完全被电子化，可以前后伸缩改变造型，还有受程序控制的数码屏幕，以显示品牌及产品参数。

　　当顾客从陈列架前走过，它会自动感知顾客的喜好和需求，将顾客可能感兴趣的单品推送到顾客的眼前。如果顾客在挑选鞋子，触摸屏上还能看到与其相搭配的衣服、配饰等。在一旁的感应器上扫一扫，顾客就可以通过虚拟画面看到自己试穿试戴时的样子。如果想实际试穿感受，在标签触摸屏上选定后，选好的衣服就被机器送入试衣间。

　　最后，结账环节也非常轻松，顾客出门前用手机扫一下，预存在App中的付款信息就能帮顾客买好。

　　WithMe的实体门店智能化管理方案，从库存信息到货架陈列，从电子下单到支付、开发票等，都可以针对不同的商家实体店，提供定制化方案，实现让实体店在日常运营中，都不需要店员参与。

　　比如，ZAPPOS在WithMe的帮助下，在拉斯维加斯开了第一家旗舰体验店。依靠智能化管理系统，这家体验店每天24小时不间断营业。另外，WithMe还与哈雷摩托建立合作，用这套系统在硅谷开设了一个旗舰体验店，售卖哈雷周边服装和配件。

　　通过门店智能化改造，WithMe为未来终端注重个人隐私、人口红利衰减、云服务的运用提供了一种可能的进化思路。

　　第五空间：来自实体的虚拟畅想

　　最近，位于上海市衡山路的一家叫做第五空间（5th Space）的集合店引起业界关注。第五空间是马克华菲的一家生活概念店，一楼、二楼销售马克华菲男装和创意家居用品；三楼是一个咖啡馆和书店。

　　马克华菲集团自己把第五空间称为没有墙的美术馆；混迹徐家汇的时尚潮人会告诉你这是一家能看到不少新锐设计、有许多文艺活动的club；而周边的上班族会说这里的咖啡和下午茶环境很棒。

　　每个人心中都有一个不同的第五空间，你很难准确定义第五空间究竟是一个时装店、家居馆、咖啡店还是文化会所，它的复杂性和多样化使它即便在衡山坊这样一个潮牌汇聚的创意街区里也显得新颖别致。

　　第五空间里商品的丰富程度，严重分散消费者的注意力，同时也就把不同年龄、爱好的用户体验集合在了一起，用“美”来先入为主地抓住消费者眼球。

　　除了冷冰冰的价格牌外，产品都会有各自的噱头介绍（白色的卡），如同逛展馆。软装元素与绿化植物的填充与隔断，让成幼年服装区各具特色又统一和谐；DEBRAND等系列与明星合作的定制服装，为它吸引了一大批粉丝人群；试衣间、灯具、杂货区、书吧、会议室、咖啡厅……艺术、哲学、文艺等感觉扑面而来。

　　与此同时，第五空间也布满了高科技。所有裸露的白墙均被隐藏的全息投影仪覆盖，不仅增强了店面的视觉空间，投影上所表现的海洋、生物，则与这家店的主题相呼应，起到品牌潜移默化作用。

　　未来的终端应该不只是科技的进步，更应包括实体终端对情感的追求。除了服务人员，第五空间的每一个“展览品”都可以售卖。从体验上升到沉浸，从沉浸再上升到情感、品牌的认同。实体终端的情感虚拟化，跨界、文创等多业态的集合，让第五空间将一般的终端转变为中产阶级的“修禅”圣地。

　　事实上，与第五空间类似，猫的天空之城咖啡、言几又等，通过不同形式和内容的“沉浸”式消费终端正在涌现。

　　Crazy Lab：一平方米的任意门

　　2016年，一款类似于电话亭的“迷你KTV”摆进了成都大悦城等商业中心。

　　走进迷你KTV，关上门，如同走进一个可以容纳3到4人的KTV迷你包间。三排复古的钨丝灯营造出温馨的氛围，两个原木色高脚凳前，两张电子屏上下叠放。上面的屏幕正在播放视频教程，下面的屏幕则用来点歌。屏幕两旁，分别挂着两只耳机和两支话筒。此外，还有三个调节音乐、话筒及耳机音效的旋钮。

　　关注微信后，投入10元纸币，选择一首歌曲，戴上耳机，拿起话筒，跟随音乐唱完一首歌后，用户唱的歌就被录制下来并发送到了微信上。有趣的是，借助官方微信，还能为自己唱的歌制作专辑，并分享到朋友圈。

　　迷你KTV不仅空间迷你，需要的时间也很迷你。将自助、高效、科技、社交结合，这种模式不仅为KTV，也为咖啡厅、网吧、照相馆、便利店等，打开了另一种存在形式。

　　迷你KTV是成都Crazy Lab团队打造的一款实验性产品，如今这款实验性产品已经让唱吧、实体KTV、自助售货机厂家嗅到了商机，在全国铺开。而Crazy Lab团队，则不断探索“平方米生意”的极致，推出了真人CS、太空足球、“鬼屋”、饥饿弓箭、桌上足球、桌上冰球等项目。

　　无一例外的是，这些项目与VR、AR等高科技结合，占用最小的空间，获得了尽可能大的视觉、娱乐享受。

　　小终端放大器：谁在定义完美？

　　在终端评价体系里，时常将吸引力、规范力、促销力、学习力，作为四大关键要素来讨论。基于此，终端也不断对服务、管理、技术进行强化，提高单体的战斗力。

　　不能回避的是，无论是品牌、产品、渠道，还是正在兴起的社交、数据，终端功能的拓展，不可避免地突破了四大关键要素的限制。终端消费者的行为和偏好迅速互联网化，以至于，仅靠单体的进化，无法使终端发生根本性的质变。

　　如何构建以终端为中心的互联网营销平台？跨渠道、跨平台数据的采集及运用，消费者数据化后的人性化经营、管理及服务，企业级软件的层出不穷，这些“数据的魔方”正在创造终端的扭曲场、转移场，使其从单细胞，向多细胞系统转变。

　　飞凡：大卖场的精算师

　　万达飞凡的定位，不是电商，也不是O2O，而是“实体商业+互联网的场景服务运营商”。

　　飞凡整合了软硬件技术，利用互联网技术为购物中心搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基础设施建设。智能停车、智能找店、智能排队、电影等能够增强消费者线下购物体验的模式，已经成熟并能够大量复制。

　　按照飞凡的计划，是在2016年完成370个大型商业中心的合作，为这些购物中心提供技术输出。与阿里喵街、平安集团投资的万江龙相比，飞凡的优势在于万达实体商业经营的经验，以及庞大的互联网资源，这些都可以共享给合作的购物中心，解决购物中心客源不足、提袋率不高、会员不活跃的问题，也是盘活购物中心大数据系统的重要手段。

　　飞凡的数据服务，可以以一个App，先把那些单打独斗的购物中心和商家们联合在一套规范化的平台之上，再通过大会员和积分联盟，构建用户成长体系。通过大数据分析会员的消费行为，从而进行精准分层和交叉营销。

　　这种服务，一方面是更好地服务于线下商业，另一方面也抓住了用户。这种可量化的核心资源，能够对入驻店铺有更强的话语权，进而提升实体商业的赚钱能力。

　　说到底，飞凡提供的，其实是一个互联网技术革新传统线下购物体验的系统，这个系统通过会员行为分层、自动推介、精准突破三个层次，为实体商业提供精准的营销整合方案。

　　在飞凡App上，我们能看到几种营销形式：签到、闪购、通用券、摇一摇等，商家可以在后台自行选择，根据不同用户群体、阶梯数据等条件设定变动的活动规则，快速生成一次营销事件，帮助实体商业更为高效地开展互联网营销。

　　洽客：导购员的第三只眼

　　阿里旗下洽客平台，是基于实体店，以“导购员用的移动零售会员系统”为切入点，为零售业提供线上线下融合经营的移动互联网工具。

　　洽客希望打破固有的“营业时间”“到店顾客”“店内货品”三重零售边界，通过导购链接消费者，能够实现会员触达、管理、精准营销。

　　洽客能够让实体门店突破零售时空限制，做到24小时不打烊。为每个导购配置二维码。顾客只要扫描二维码便能成为其好友，这样导购便可以通过洽客平台随时和顾客联系，形成一个门店、导购、消费者，线下线上全面打通的形态。

　　这也是洽客所提出的“一平台三千米”的实体零售升级概念。比如洽客与美妆行业的合作，就为女性顾客打造了“一平台三千米”以内的圈，更方便她们找到身边的美丽服务。

　　当然，除了化妆、美妆行业的实体零售，洽客涉及的领域还很多。据悉，洽客已经成功服务过波司登、安踏、都宝路、自然堂、罗莱等一批线上线下行业。

　　在网络购物、智慧购物的新消费时代，传统零售业要以大数据为主导，了解并预测消费者的需求，提供超值的购物体验功能，并以互联网和大数据为工具，全方位提高供应链效率。

　　洽客平台通过对用户画像的设定、消费交易数据的跟踪监控，使公司管理层及导购都能够掌握会员信息，定期维护，提升顾客忠诚度，能够为顾客带来集智能、大数据于一体的体验式消费。

　　以服装行业为例，在洽客平台上，经常会出现这样的消费场景：顾客想买一件衣服，还没等进入微商城搜索，专属的导购就已经通过品牌公众号，定向给顾客推荐了当季最流行且适合的搭配。这就是导购基于客户在洽客上的多维度数据所提供的走心服务。

　　步步高云猴：便利店的春天

　　发端于2014年，基于商圈搭建的本地生活服务云数据平台的云猴，已经集合18个行业的8 000多家服务联盟，以及超过4 000家的便利店联盟。其中大多数是以连锁类以及品牌知名度、集客能力、服务能力较强的中小企业。实现了云猴自身大电商、大物流、大便利的概念。

　　云猴大便利，是打造智慧社区入口。不仅为便利店提供日常商品配送服务，还能为便利店配送早餐、熟食。同时，将便利店纳入云猴生态，通过云猴电商平台，解决每一个城市里很多中小终端对建立全渠道能力的渴求。

　　此外，云猴基于社区最后一公里打造大物流。大物流连接的是品牌商家、中小卖家，特别是便利店。云猴批发平台以云通物流作为整个物流的供货环节，云猴本地购和跨境购是综合解决方案。云猴平台上，在社区建立一个两级配送体系，快递的终极模式是没有快递员，一种是社区便利店的店员来做；二是在社区招募兼职配送员来完成最后一公里的配送。

　　另外，云猴本地购要做的是重构步步高及其盟友们的供应链。一是步步高的手机、本地服务等各个业态；二是步步高合作的所有便利店，可以共享步步高大平台的供应链优势；三是推进整个本地生意的全面电商化、全面互联网化。

　　如在生鲜领域，终端可以与步步高的实体门店进行合作，由门店把新鲜的蔬菜瓜果送到消费者家里。在网上买一瓶茅台或者五粮液，可以以便利店为中心送货。

　　同时，云猴提供本地异业联盟用户众筹，以最低成本获取用户。并通过步步高的品牌优势和规模优势对平台的所有用户和商家做整合。

　　反向终端，重构闭环

　　什么是完美的终端？

　　从对终端的分析，到对技术的观察，以及对未来终端可能的演变，我们始终找不到一个普适的终端模型，可以适用到多如繁星的终端形态中。

　　生产资料的进步引起消费资料的升华，消费资料因消费需求的影响，又会引起生产资料的更迭。如同DNA的双螺旋，纠缠而又无止尽延伸……

　　所以，这世界上或许永远也不会有完美的终端，只会有最合适的终端。所谓最合适的终端，它们均从品牌、数据、系统等方面，构建成了独立的生态。对于生态而言，有了自身的DNA，进化便有了遵循的法度。

　　7-Eleven：小卖部也能做成阿里巴巴

　　在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。

　　作为全球最大的便利店特许加盟组织，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17个国家和地区已开58 904家店，创造427亿元利润，人均创造利润117万元。

　　7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，7-Eleven是一个具有互联网基因的共享经济平台。

　　在7-Eleven共享平台，既是共享顾客的平台，也是共享信息、物流、采购和金融的平台。无论是SEVEN银行、SEVEN网购或是SEVEN外送餐，还是策略联盟的供应商们，7-Eleven作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。

　　7-Eleven成功的另一要素是小店赋能。与加盟店签订的合约中，7-Eleven采取“对加盟店有最低保证”的承诺条款。假如加盟店的收入非但没有增加，甚至还低于标准的话，总部要自掏腰包填补差额。

　　在7-Eleven中有一群工作人员，他们每人负责7～8家门店，从事一线OFC（营运现场指导），帮助这些门店成长。

　　7-Eleven是一家商店，更是一家大数据公司。包括新商品试卖在内的关于假设和验证的相关信息，7-Eleven将及时反馈给策略联盟的成员。加盟店订货时所需的信息还可以通过图形订货终端机（GOT）和OFC获取。为了进一步提高各家门店的日常经营水平，除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据，7-Eleven开始为各家加盟门店提供立地数据、设施数据和长期数据，调查门店周边(半径350米,徒步5分钟以内)的家庭、学校或医院等的趋势和动向数据，为日常订货作业的假设设定提供帮助。

　　此外，7-Eleven坚持以用户思维经验门店，“根据温度管理”对食品鲜度、品质提出苛刻要求。7-Eleven每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心，7-Eleven会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型等四个温度段进行集约化管理。

　　产品即王道、单品管理、耗材控制、快速迭代，共同铺设了7-Eleven的王者之路。

　　ALDI：从大数据到小数据

　　ALDI是德国的一家对标家乐福的连锁超市，目前，其在全球已拥有超过10 000家终端。ALDI抓住的终端本质是：用小数据，在保证高质量的前提下将低价策略进行到底。

　　ALDI经营管理的理念可以简单粗暴理解为：尽可能地节省成本。因此，它大部分的连锁门店都设在居民区、邻近大学校区或城区边缘，这些地段租金便宜而客流充足，并且超市的面积区间普遍为300~1 100平方米。除此之外，店门看起来非常朴素，商品堆积的拥挤程度无以复加，半截纸箱包装的好处是顾客可以直接拿到商品而ALDI不用浪费人工去打开纸箱。

　　事实上，ALDI会以单店为中心，对附近用户进行数据分析和顾客识别，用价格、服务、购物体验等为用户需求考量排序，从而找到最佳的终端销售方案。

　　如今，ALDI为员工配置了扫描仪和刷卡设备，但与其他超市所不同的是，它为了提高结账速度，在自有商品的很多个面儿上都打上条码，因为这样会减少扫码的时间。例如，在一盒黄油上，你能看到的标签多达5个。

　　减少顾客排队等待时间，往往比价格促销优惠更有吸引力。而这也是ALDI对顾客消费记录跟踪与分析，找到的简单优化方案。

　　在可供选择的商品范围中，ALDI和其他大型超市的做法截然相反，它放弃了经营全面丰富的商品，转为只经营最常被顾客购买的品类，且每种商品的品牌少而固定。一家门店的单品数量大约为500~700种。

　　ALDI尽管货物种类少，但大类齐全，基本可以满足人们生活必需品的供应。除此之外，每两星期左右，ALDI也会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、电脑，这些产品的销售收入占整个ALDI收入的20％以上，尤其是ALDI联合厂家销售电脑异常火爆。

　　而这些策略，是ALDI会通过数据，发现现在的最佳顾客，及预期下一个层次的更好的顾客，即可以被提升的顾客组群，预计到将来的最好的顾客并知道采取什么样的行动。因此，ALDI有一个完善的联盟合作伙伴的网络，诸如电信、加油站等非竞争合作伙伴的不同业态的联盟。

　　ALDI并非依靠耗资巨大的大数据清洗，为终端提供支持，而仅仅依靠单店对周围消费者的购买习惯、爱好及行为等小数据分析，洞悉了消费者需求及最优化的购买预选方案。

　　迪士尼：IP的另类打开方式

　　迪士尼依靠强大成熟的产业链，为IP开发提供了巨大可能性。

　　迪斯尼线下体验店里，从利用动漫形象的影响力打造的各类玩具，到动漫电影中主角，甚至各类物品衍生出的生态性副产品，迪士尼从电影、动漫、游戏等入手，将IP无限娱乐化和产品化。

　　围绕于此，迪士尼构建出独特的盈利模式——“轮次收入模式”，先创造出自己独有的IP，进而通过完整的授权产业链带来的一轮又一轮的收入，把IP无形的影响力化为有形的财富。

　　迪斯尼凭借IP对终端的开发并非孤例。2016年7月16日，广州正佳广场，1 000多平方米的Line Friends开业，最高峰时候单日人流量10万人左右。IP商业化的Line终端，开始横扫中国。

　　Line是类似于微信，由韩国NHN公司开发的一款即时通讯软件。2015年9月，Line对外公布其全球月活跃用户量为2.12亿。

　　Line Friends的终端进化，类似于迪士尼的IP开发。俘获二次元、中产阶级，是Line Friends的终端商业化基本策略。

　　同迪士尼一样，Line Friends也在围绕自身进行IP扩展。依托Line软件里的自带表情包，Line Friends中最主要有7位角色：大叔、可妮兔、馒头人、布朗熊、詹姆斯、莎利、杰茜卡。在Line用户心目中，这几位Line Friends成员，绝不仅仅是几个卡通形象，他们在粉丝团体中有着天团偶像般的待遇。为了追随他们，掏钱买贴图只是粉丝的一小步，收集各类衍生产品，甚至收看他们的系列动画片，几近痴迷。

　　但由于不像迪士尼具有完整的产业链，Line Friends还在强化与其他品牌的合作。Line Friends选择与三星、Burberry、优衣库、谜尚、LAMY、施华洛世奇等众多时尚品牌合作，推出布朗熊限定款、让可妮兔“代言”新品。例如一只微波手套售价128元、一个35厘米的小玩偶售价248元、一条围裙售价333元等。

　　终端需要IP化，需要品牌感召力，这或许是迪士尼、Line、喜羊羊、熊出没等“下线”的源动力。

　　编?辑:彭?靖?liqing326@163.com