陈春花：组织变革新范式

　　必须承认，管理、KPI、层级是约束，不利于对个体的激发，但企业更应该做的不是去掉它们，而是怎么让这些实现绩效的手段与今天个体的特征更加匹配、融合。

　　组织变革新范式

　　■文/陈春花，原新希望六合股份公司联席董事长

　　过去几年，一批互联网企业在短时间内迅速崛起，展现出某种颠覆力量，它们快速迭代与灵活多变的特质让很多传统企业感到无所适从。扁平化、网状结构、多任务和项目制等词汇变成热门，商业领袖也热衷谈论所谓的互联网思维。传统企业唯恐被替代，甚至开始探索相应的组织变革，比如海尔的“人单合一”。

　　由于个体能力变强、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化又与组织之间存在天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，这二者的冲突才是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。那么，在这个新的、易变的互联时代，传统企业和组织究竟该如何应对？

　　雇佣社会消失，个体价值崛起

　　李健熙曾针对改革提出一个观点：“除了妻儿，一切皆变。”因为，未来是不可预测的，未来只能是用来创造。而我认为，创造未来的根本就在于激活人。

　　在企业发展的过程当中，无论你有多好的判断，对转型有多大的意愿，假设不能激活人，不能拥有足够的创造力，你就没有办法来面对今天这样的一个市场。

　　今天，因为互联网技术的出现，商业模式的成功是非常关键的。而商业模式的成功，取决于一个组织是否能够建立以客户价值为核心逻辑的组织形态。

　　另外，很多人在置疑百年来的管理理论和理念，在互联网的技术下是否真的会过时？因为很多人都在谈去管理化、去中心化、去中介化、去KPI。我们今天所处的这个时代，叫作互联网时代，从背后的逻辑来看，它其实是一个共享经济的时代。

　　今天的企业遇到一个非常有意思的情形：企业本身必须是一个自媒体，你会发现它的沟通和交互其实是没有边界的。它会用最小的成本获取最大的资源，比如出租车行业整体的调整，比如《罗辑思维》。我们可以看到这种共享经济已经开始实现。而共享经济另外的一个价值，就是雇员社会将要消失。

　　随着不断涌现的机会和可能性，人们越来越觉得，雇佣关系会伤害到人们创造力的发挥。所以，对于管理者来讲，原来是雇员需要了解组织的需求，现在是组织必须了解雇员的需求；原来是成员依赖于组织才可以创造价值，而今天其实是组织要依赖于成员才可以创造价值。

　　所以，你会发现，组织跟成员之间的关系有变化：不再是服从和雇佣的关系，而是平等跟合作的关系。

　　今天的环境变化使个体价值开始崛起，我们需要去管理面对的叫创意精英。

　　创意精英的出现，使得组织具有更大的创造力。而组织首先要做的，是为创意精英提供一个非常好的组织形态。什么样的组织最受欢迎呢？答案是：更加重视工作挑战和多样性的学习方式；没有等级、层级结构，或者系统的僵化；每个人都觉得自己可以贡献价值，随时可看到最终结果；能够迅速地学习、涉猎到更广泛的一系列技能的运用。

　　那么，这样的一种个体价值的崛起，其实对组织管理理论的挑战是非常巨大的，需要解决个体跟组织之间新的关系。其实你如果去看这些新兴的企业，无论是腾讯，还是Google，都是非常好玩的工作体验场所，目的就是为了让个体更自由地发挥创造力。

　　有三个最重要的趋势值得关注：第一，整个社会环境都在关注可持续性和创造力；第二，技术的发展会让更多的商业模式创新出现，所以组织必须催生很多新的形态；第三，人们价值观的演变。

　　这三种趋势使得我们一定要去解决最有意思的一个问题，就是怎么能够让我变成我们，从个体价值变成整体价值。因为，在新的发展环境中，是先有我，才会转化成我们，是先有个体价值，才会转化成为整体价值。

　　所以，在一个极为动荡和混乱的时代当中，我们需要强大的领导力，去统领每一个个体来实现一个整体的目标。我们也需要一个非常有效的领导力，能够聚合每一个我，变成我们。

　　商业环境变得更加丰富多彩

　　在组织管理面对的新的挑战当中，第一个挑战，你会发现现在所发生的一切也就是未来。今天很有意思的一个地方，就是一切皆变，一切皆存在。现在信息和交流已经变成了最主要的工作。我们必须要在一个互动与沟通的状态下，使得一切都在一种连接当中，然后进行变化。

　　今天的外部环境，要求你有两个最根本性的转变，就是从资源的视角，转向资本的视角，从消耗占用的逻辑，转向创造共生的逻辑。我用一个词来表述今天的战略，叫做万物生长。

　　第二个新挑战，我把它叫做同质化的市场，我们今天这个市场比以往任何一个时期都具有更大的同质性。

　　组织需要应对的第三个挑战，也是最巨大的一个，就是自主的个体。如今，每一个个体都会特别强调他的独立性、自主性，也特别在意自己的价值观，以及个体的能力。

　　很多人会担心，如果都是这样多元的、独立的个体，我们怎么去让他拥有责任呢？我想这一点不需要大家太过担心。我在跟公司的新员工还有年轻的学生交流时，发现他们比我想象的更具有责任心和创造力。这种责任心，与他们天性中的自由结合在一起的时候，你会发现他们的创造力是超乎你想象的。所以，自由与责任的融合，也是个体能成为自主个体的一个核心元素。

　　到今天为止，可能我们还是要接受这一点：组织的目标处于核心的地位。但最重要的改变是什么？就是个体的能力变了。

　　组织目标的实现要依赖个体能力的释放

　　在个体能力没有改变之前，个体要依赖于组织，服从于组织的目标。可是当个体的能力改变之后，组织要开始依赖于个体，组织目标的实现其实要依赖于个体能力的释放。

　　对于这一情形下组织管理的新属性，我把它界定为四个方面：

　　第一，平台属性。你想要把组织的平台属性打造出来，必须非常认真地做两件事情：信息共享和责任固化。我喜欢张瑞敏说过的一句话，叫做企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。我们在平台当中，最重要的是要把每个责任固化下来，这样每个人都可以发挥他的作用。

　　第二，开放性。开放性能够很好地去解放每个人的价值和能力。

　　第三，协同性。这是今天的组织管理必须要做的，这需要企业管理者有两个能力—流程重组和目标承诺。我之前参观了西班牙的一些好企业，发现它们都在做很重要的一件事情，就是如何让员工幸福。

　　提升员工的幸福感，需要组织在两件事情上花功夫，一个就是组织要有支持资源给到员工，让员工感受到这样的帮助。另外一点，努力让员工拥有主人翁的这种感受，当一个人发现自己在组织里是真正的主人时，幸福感是会提升的。

　　第四，价值网络的构建。所谓价值网络其实就是一种生态系统。

　　持续的变革，是今天管理者核心的工作

　　如何为组织打造新能力？

　　第一，持续的变革，是今天管理者核心的工作。你必须是一个布道者，因为今天非常的混乱，需要价值认知共识，你必须引领大家，然后需要你非常的坚持，你必须不断地向自己挑战，带领大家迎接所有的挑战。

　　组织新能力的打造中，第二个要求叫做激活文化的能力。对于组织和企业的成长来讲，其实最终的障碍不是资金，不是技术，而是文化。我特别欣赏柳传志对30年联想发展做总结的那句话，他说，如果让他总结联想30年有什么东西最值得称道，那就是联想拥有一个发动机的文化。我觉得这是激发组织活力最根本的一个部分。

　　在激活文化当中，还应该要有一种信任的建立。我们怎么才能让人们彼此之间建立一种信任的关系呢？其实在很大程度上来讲，是需要让大家看到改变带来的好处。

　　接下来，还需要容忍分歧。如果我们不能够容忍分歧，就没有办法去拥有一种建设性的冲突。如果按照富列特的观点，一个组织没有建设性的冲突，其实也就没有办法拥有这种活力了。所以，如果我们想要激活文化，除了像联想拥有发动机的文化之外，还一定要能够建立信任，更重要的是要能够容忍分歧。

　　最后一个对于组织新能力的要求，就是与对的人在一起。在我看来，对的人是什么样的人呢？就是不固守经验，愿意创新与担当；自由，但是绝不忘记责任的人。我把这种人称之为对的人。当我们拥有这样对的人时，你就会发现，你可以去解决复杂性，可以去面对复杂性。