本刊记者 宁波

　　与同样具有国企背景的华北医药、上海医药相比，云南白药可谓一朵奇葩。1999年，王明辉上任董事长后，凭借优秀的管理层、强势的营销，至2008年10年来业绩的强劲增长，成就了500多亿的市值。

　　但2007年以来，云南白药频现“质量门”、多元化之殇等质疑，而背后是运营模式的变化以及公司增长质量的下降。

　　涉“毒”门发酵：OTC资格被质疑

　　2013年2月5日，香港卫生署发文称，云南白药样本被检测出含有未标示的乌头类生物碱，故指令本地经销商回收均为内地制造的云南白药系列五款中成药。这一消息引起了公众对于产品安全性的巨大担忧。

　　2月7日，公司在官方网站做出回应，承认配方中含有乌头碱成分，之前未披露是因为国家保密配方的要求。但强调，通过独特的炮制，乌头碱类物质的毒性得以消解，产品安全性毋庸置疑。

　　有文献显示，乌头碱成分源自云南白药配方中的的一味名为“草乌”的药材，在国务院颁布的《医疗用毒性药品管理办法》中，将其列为毒性药材，如不当使用，可致口唇和四肢麻痹、恶心等不良反应，严重者会出现休克等症状。

　　值得注意的是，国家药监局早于公司在2月6日提醒公众必须在医生指导下严格按说明书使用云南白药，不要超剂量使用，不要长期使用。

　　但是，香港卫生署要求召回的品种正是云南白药目前主推的五种产品，其中云南白药胶囊和云南白药散剂是处方药，且为国家一级保护品种，属国家保密配方，药品说明书上直接省去了“成分”这一栏；云南白药膏、云南白药气雾剂和云南白药酊为非处方药，并非国家一级保护品种，但“成分”一栏仍然标注 “属国家保密配方”。

　　公司让后三种药品“搭顺风车”的做法受到不少质疑，有行业专家向《证券市场周刊》记者提出另一项质疑：只是变了剂型，同样的配方，也含有乌头碱成分的后三种药品适合作为非处方药吗？这岂不让“在医生指导下使用云南白药”成了空话？

　　记者查阅相关文献发现，非处方药应定义为：由处方药转变而来，是经过长期应用、确认有疗效、质量稳定、非医疗机构专业人员也能安全使用的药物，其中“不含有毒或成瘾成分，不易在体内蓄积”是其要求之一。

　　显然，含有毒性成分、不易长期使用、需在医生指导下服用的云南白药不符合上述多点要求。其中，三款非处方药是否符合“长期应用”这一点，也值得商榷。与云南白药的百年历史不同，三种非处方药推出的时间都在1999年以后，其最初背景是方便消费者使用以拓展市场，改变公司日益衰落的经营局面。

　　除了非处方药的OTC资格饱受争议外，其处方药资质形同虚设的问题也受到关注。

　　记者在走访北京多家药房时发现，根本不需要医生处方就可随意购买云南白药胶囊和云南白药散剂，显然这两款处方药“在医生指导下严格按照说明书使用”执行起来上也面临着现实的困境。

　　记者就上述现象致电公司董秘吴伟，在记者拨通电话并自我介绍后，吴伟称“信号不好、听不清”就挂机了。

　　有业内人士对记者表示，药店销售的处方药本就不多，云南白药处方药和非处方药的界限模糊，应是少数特例。一方面，监管环境宽松、处罚不严，2006年之前，新药证书、非处方药资质等申请在药监局获批都比较容易。且在云南白药含有毒成分被曝光前，由于国家保密配方和百年声誉的强有力背书，很少有人会质疑其安全性；另一方面，也与企业的宣传引导与营销策略有关。

　　“云南白药是行业中销售为王的典型公司，药品销售的营销策略是医院和药店两条渠道并重，整体业绩又严重依赖OTC和日化市场的销售驱动。有理由相信，隐瞒含有有毒成分的信息、全力打造产品安全有效的公共形象，不仅有利于公司开拓OTC销售渠道，亦是公司推动整体销售的需要。”

　　委托加工容易滋生质量隐患

　　两会开始后，公司董事长王明辉接受采访时为云南白药的安全性背书，称多年检测结果表明，云南白药中乌头类生物碱物质的含量远低于国家药典上规定的最高摄入量，质量稳定安全性毋庸置疑。对于媒体提出的云南白药胶囊被检出水分不合格的问题，王明辉表示公司会加强质量管控。

　　国家药监局指出，如果公司严格按照批准的云南白药配方工艺以及药品生产质量管理规范(GMP)的要求组织生产，其产品总体是安全的。但提起公司另一桩尴尬事，使得公司在质量问题上的背书效果折扣不少。

　　1999年到2008年的10年间，公司的销售收从2.3亿元飞速增长到57亿元，净利润从3040万元增长至4.64亿元，年复合增长率都超过30%。但是经过近十年的高速发展后，从2007年开始，公司开始成为各地药监局黑名单中的常客。

　　据不完全统计，2007年到2012年，公司至少10次登上多地药监局黑榜。对此，市场普遍认为，多元化、跨界经营后，公司放松了对质量管控是主要原因。但有两点重要原因被市场忽略，即产能瓶颈下大范围实行委托加工，以及行政力量对公司经营的干扰。

　　公司在2008年8月《非公开增预案》中提到，“公司现有厂房的占地面积只有40亩左右，且都是按照上世纪80年代的思路设计，已无法满足目前的发展需要。轻资产发展、委托生产是公司过去几年中快速发展的重要策略。但随着公司销售的快速增长，及国家对药品委托生产的限制，产能瓶颈问题日益突出，故拟通过募资投资整体搬迁项目”。

　　2008年前后，随着公司对委托加工规模的依赖加深，使得公司质量管控工作的压力越来越大。显然，彼时公司最好的选择是慢下来、理顺与委托方的关系，提高管理水平，消化解决已经冒头的产品质量问题。但是，一次来自外部行政力量的干扰让这种可能性彻底消失。

　　据《昆明日报》报道，时任云南省长秦光荣在2008年提出，希望云南白药销售收入在2010年突破100亿元。 2008年，公司的销售收入是57.23亿元，也就是说要在两年内实现翻番。

　　记者多方了解到，虽然这个“指示”不是行政命令，但公司上下高度重视，分任务、压指标，相关部门的阶段性工作任务都围绕此展开，尤其是生产和销售。两年“冲刺”下来，目标顺利实现。但也就是在这段期间，公司因产品质量问题登上各地药监局黑榜的次数越来越多。

　　记者还获悉，2011年，公司明确提出要加强产品质量的管控，将部分子公司改为生产车间就是措施之一。但冰冻三尺非一日之寒，解决起来也是需要对生产流程、检验、内外部关系等进行一系列的调整，非短期就能奏效。与之前频现问题的普药相比，2012年12月，公司主打产品云南白药胶囊被检出水分不合格，继而被四川省取消三年基药中标资格，市场对公司产品质量问题的关注达到高峰。

　　不仅是生产方面，在“100亿元”目标的考核下，公司销售方面也是压力巨大。据不完全统计，2008年以后，公司因违法广告问题上药监局黑榜的次数明显较以往增多，几乎每年都会上榜。

　　一直以来，云南白药被视为国企中的另类，正是王明辉上任之初在人事、薪酬和营销等方面的市场化改革，奠定了公司腾飞的基础。但从2008年的100亿元冲刺开始，似乎云南白药的基因开始发生“变化”。在2010年完成百亿销售额之后，公司的“盘子”开始变得越来越大。

　　2011年，公司战略由“稳中央、突两翼”变为“新白药、大健康”。在日化领域，洗发水、沐浴露、面膜等日化产品被推向市场，企图继续复制云南白药牙膏的成功，但目前为止经营状况都难言成功。另外，媒体上还不时传出公司涉足房地产、旅游、酒店等领域的消息，公司对此的解释都是“系控股股东白药控股有限公司的行为，与上市公司无关”。

　　但有业内人士对记者指出，“实际上，2009年以后，控股股东与上市公司之间是‘两个牌子、一套班子’， 同样的管理层下，控股股东的动态和经营思路对上市公司的经营动向很有参考价值。”

　　谈到“做大”，不得不提的还有公司的整体搬迁项目。公司2011年年报中提到，“云南白药集团整体搬迁项目被列为云南省20个重大建设项目之一，同时也是新昆明建设的一项重要内容；一期项目全面完成后，将支撑起120亿的工业产值和120亿的商业流通规模，成为国内先进的综合医药产业园区之一。

　　据悉，呈贡基地的建设从2009年开始，一期项目已于2011年12月建成开始投产，总投资由最初规划的10.6亿元变为16亿元，增加部分由公司自有资金出资。

　　该项目最初的规划是“建成后将装备40余条现代化的药品生产线，满足14个剂型的生产”。2013年3月初，据公司证券部工作人员介绍，项目建成后，直接利用了两三条生产线，截至2012年上半年，有五个剂型生产线完成GMP认证，四个剂型接近完成，公司老生产基地的产能也还在利用中，公司产能转移工作会在日后逐步完成。

　　如此看，按照120亿元的工业规模计算，存在产能闲置的问题是必然。

　　按照公司实行的以订单制生产的原则，公司2011年医药工业的销售收入接近44亿元，同比增长21%。以此速度推算，到2016年120亿工业产能才能满负荷使用。也就是说，5年期间16亿元投资中的一大部分是闲置的，这个项目不仅已经沉淀了公司5亿元的自有资金，未来还要面临折旧、老化以及管理等诸多问题。

　　“2008年时，公司在云南已算顶级企业，同时又是国有控股，被政府盯上在所难免。当商业化思维打上政府的烙印，拔苗助长的木偶剧就此上演，由此生出的生产和销售中的黑雾透支着公司品牌。让人不免担心，生在一个高度竞争的市场领域，竞争对手是像强生这样的跨国巨头，习惯了功利兑现的规则，云南白药是否会向很多国有企业一样走向最终大而不强的宿命？”某业内资深人士对记者感慨。

　　轻重之分

　　2008年以来，冲销售规模、随搬迁滚滚而来的重资产，对公司的运营模式产生了深刻影响。

　　经过2010年的百亿冲刺后，2011年和2012年一季度，公司收入增长率分别降至12%和14%，但净利润却还能保持30%左右的增长率，这种情况还能不能继续？

　　据公司高管介绍，2011年，公司药品部和透皮部进行合并，节约了约1亿元的费用。但这是一次性的事件，以后不可能经常性发生。

　　从报表上看，2012年前三季度，公司销售收入同比增速回升至23%，净利润的增长率依然达到了30%，但公司的综合毛利率较上年同期小幅下降0.9个百分点，公司净利润增速高于收入的主要原因依然是费用的节省。同期内，公司销售费用同比仅增长5%。

　　另外，伴随销售收入增速回升的是应收账款的大幅增加。2012年前三季度，公司应收账款达到8.9亿元，同比增加97.7%。

　　2010年之前，公司在资本开支上鲜有投入，公司的固定资产都在2.3亿-2.7亿元左右，占总资产的比重从2006年的12%降至2010年的3.1%。

　　2007年之前，公司的存货周转天数一直维持在100天以下的水平，近几年来，存货周转速度逐渐放缓，截至2012年三季度，公司的存货周转天数已达到160.7天，但依然大幅低于同行企业。 近四年内，片仔癀和同仁堂的存货周转天数分别都超过200天、250天。

　　可见，公司走的是“轻资产+快速周转”的运营模式，具体而言，就是通过委托加工形式外包部分生产，销售上以外延式扩张依靠OTC消费品驱动业绩增长。这种模式要求公司在存货周转上加快速度，一旦存货积压，就会对公司现金流造成不小的压力，因此2008年以来，公司存货的一路走高很值得关注。

　　2008年，公司存货仅为6.5亿元，之后一路攀升，截至2012年三季度，已高达43.9亿元；占总资产的比重由26.4%升至40.7%。与之伴随的是存货周转速度的下降和现金流的恶化。

　　2010年一季度到2012年一季度期间，除了2010年四季度，公司经营性现金流转为正值外，其余7个季度皆为负值。进入2012年第二季度，公司经营性现金流转正，前三季度的数值为4.5亿元，但仍大幅低于同期11.2亿元的净利润。

　　周转变慢的同时，公司的资产也在变重。2011年，由于公司整体搬迁建设项目结转固定资产，固定资产突增达10.32亿元，占总资产比重的11.4%。公司过往“轻资产+高周转”的增长模式进一步消解。