冯青

　　低调，乃至些许神秘色彩的孔栋，终于坐在了本报记者面前。

　　孔栋，中国航空集团总经理、中国国航(601111.SH,0753.HK)董事长，一位极少直面媒体的航空人。自2008年1月2日出任国航代董事长以来，他专心于集团第三次结构调整，“我们提出要把中航打造成为具有世界竞争力的航空产业集团。”他向本报记者表明了中航集团的战略目标。

　　低调背后，也许是2008年的压力使然。自他执掌国航起，全球经济步入衰退，商务活动的减少导致航班上座率下滑；国际油价剧烈震荡，其间油价高企导致企业成本剧增，而油价雪崩则令中国三大国有航空公司的出现严重亏损；欧美航空公司纷纷抢夺中国为代表的新兴市场，也令国航的国际业务遭遇更大挑战。

　　2008年末，中国民航业再次陷入了整体亏损的境地。但由此引发的行业整合，暗流涌动。

　　在专访中，孔栋没有直接回答记者对上述行业敏感问题的追问，保持着他一贯的低调冷静。同时，他逻辑清晰地向记者回顾了中航集团自2002年以来的结构调整、重组整合的历程，独家披露了2006年与香港国泰航等五家上市公司资本运作“星辰项目”的背后故事。

　　从2002年底到2007年底，中航主营业务收入从261亿元增加到504亿元，利润总额从2.85亿元增加到55.8亿元(占国内航空公司利润总额的59.2%)，净资产从81亿元增加到381亿元(含少数股东权益)，资产负债率由84.1%降低到62.5%。自2002年重组至今，在三大航空央企中，国航首先实现主业一体化，首次用资本平台整合与国际航空公司合作，2004～2007年连续四年被国资委评为A级企业。

　　如何令国航从2002年的高负债率到如今的脱困、盈利？如何对多家航空公司进行重组后的一体化整合？如何看待中国航空公司与海外公司的背后的政府推手？其实，孔栋在本次访谈中透露的信息，对当下的中国航空业依旧颇有意义。

　　结构调整

　　《21世纪》：这几年，全球航空运输市场不振、成本高攀，对各主要航空公司冲击很大。而中航经营表现却交了一份“合格答卷”，这是如何做到的？

　　孔栋：在企业管控方面，集团坚持精干主业、突出主业、做优做强主业，同时要求各辅业公司“辅业之中找主业”，集中收缩“战线”，突出专业化经营。

　　中航是航空运输综合企业集团，前几年我们举全中航之力支持国航发展，现在回过头看，这种发展思路是正确的。若国航未完全做强做优，忙于发展辅业，中航的风险就大了。

　　具体来说，我们加快了调整企业结构，推动资本向航空运输业、向有竞争力的产业、向优质企业集中，努力化解产业结构风险，提升了集团核心竞争力。成立之初，集团三级以上企业134家，通过资产处置、整合，辅业改制分流等措施，2007年底集团三级以上企业数量减少到108家。目前除一家辅业公司外，各直属公司都已进入盈利区间，87%的资产已纳入了现代企业制度下的运营轨道。