《21世纪》：可以看出来，调整结构是你们走上盈利之路的关键词。能不能具体谈谈，重组至今中航结构优化的具体路径？

　　孔栋：2002年，我们精干主业、构建辅业，先后将44个企业划入国航，73个企业划入各辅业单元，实现了第一次结构调整。

　　2004年，中航为支持国航改制上市，剥离了与主业无关或相关性较小的辅业企业，完成了第二次结构调整。

　　相关多元化是企业成长的成熟道路，我们以中国航空(集团)有限公司为平台，积极构筑航空高相关产业，已初步构建了航空配餐、航空货站与航空物流、机场管理与地面服务等三大业务单元。同时，配套以投融资平台和发展平台，我们已初步完成了中国航空(集团)有限公司与资产管理公司的整合，努力打造又一支柱产业，以提高中航整体盈利能力和抗风险能力。这是正在进行的第三次结构调整的序幕。

　　重组启示

　　《21世纪》：2002年10月11日，以原国航为主体，联合原中航总、西南航组建了中国航空集团公司，当时三家公司都曾经营困难。你们运用了哪些整合手段后，提高了整体盈利能力？率先在国内实现一体化？

　　孔栋：重组前，原国航是中国民航最大的航空运输企业，但大而不强，总资产364亿元，负债341亿元，资产负债率94%，连续三年亏损。原西南航总资产126亿元，负债122亿元，资产负债率为97%，几乎资不抵债。原中航总是国家为保证香港顺利回归设立的中国民航港澳窗口企业，总资产83亿元，负债33亿元，资产负债率为40%，但因没有纵深的国内航空市场，当时难有大作为。刚成立的中航集团，经营也很严峻。2002年底，集团资产总额611亿元，负债总额514亿元，净资产81亿元，综合资产负债率84%，其中航空运输主业负债率近100%。

　　为提高整体盈利能力，我们最初提“做大”、“做强”、“做优”，后来不提“做大”了，只强调“做强”、“做优”。国航则坚持以盈利能力建设为核心，走内涵式发展道路。

　　我们建立了科学的考核评价体系。突出收益率指标，反映投入产出效果；既看年度盈利数量，更评价盈利能力。我们把考核结果与人员任期责任、奖惩、任免挂钩，引导企业谋划长远经营战略。还突出“降本增效”，效果比较显著。

　　而中航单一国有股权的资产结构，便于迅速推进一体化进程。新国航以机队和市场整合为一体化突破口，率先成为民航企业重组后完成实质性一体化的公司。

　　《21世纪》：2006年6月，国航、香港国泰航等五家上市公司联合进行了“星辰项目”，被称为当年“亚洲最复杂也最成功的资本运作”。现在你回顾这段历程，其中经验对中国民航业未来的重组，有怎样的借鉴？

　　孔栋：“星辰项目”源于香港前特首董建华向中央政府提出的振兴香港经济、稳定香港社会的“八条”建议，建议明确表示希望国泰与港龙联合，以增强香港本地航空公司竞争力。为此，当时国泰及其主要控股股东太古公司、中信泰富主动与中航接触，提出整合国泰和港龙股权。