平安与台湾国华人寿于1995年初正式签定合作协议，国华以营销顾问形式协助平安进行寿险业务建设，个人寿险营销的崭新面目公诸于众。1994-1995年，平安基本上完成了极具战略意义的产、寿分设，仅仅一年时间，平安寿险业务即从最初的几十人发展到上万人，遍及全国二十多个大中城市。1996年，平安保费收入首次突破百亿元大关，员工达到5万人。

 　　不到10年时间内，平安从地区性保险公司成长为中国第二大保险公司，自台湾市场引入的人寿保险业务，成为平安立足的第一块“根据地”。

 　　公司成立10周年之际，西方刚刚完成从专业运营到大金融模式的探索，平安此时制定出第二个10年规划，明确了“建立国际领先的综合金融集团”这一目标。在产、寿险分设之后，证券、信托、资产管理等其他金融业务被相继被纳入平安的发展视野和大金融体系框架，综合金融架构的逐步成形，在一步步绘就其综合金融服务集团的目标蓝图。

 　　事实上，在平安自身发展历程中，至关重要的一次“不安份”，是上世纪末坚持违反分业规定，未将寿险、产险等业务进行分拆。在长达八年被称作“逢会必受批”的日子里，平安新产品、新机构一个都未被批准。业内看来，这一代价尽管巨大，但原先占据保险业头把交椅的中国人保被一分为三(即后来中国人保、中国人寿和中国再保)，三家公司虽然此后几年将业务重新延伸至其他保险领域，这几年宝贵时间，已经为平安提供了侧翼超越的机遇。

　　“我们别无选择”

　　改革创造了机遇，更带来了风险。平安所处的，正是改革开放背景下中国保险市场快速兴起暨敞开国门的年代，既有中国人保、中国人寿这些坐拥国有背景的行业老大，还有欧美寿险巨头与中国伙伴联姻后不断涌现的新面孔；随国内对保险企业审批放开，拥有不同行业资源背景的竞争对手相继出现，保险业与银行、证券、资产管理等行业间的界限在逐渐模糊。

 　　这一群雄并起的竞争局面，加速了保险产品形态、服务手段、管理模式的快速复制，更缩短了不同类型保险企业间的差距。因此，在保险业发展的初级阶段，对新生事物的尝试不可避免，而平安屦屡走在了前面。

 　　“做改革的产物而非改革的对象”，马明哲曾连续五年在干部年度大会上发表标题同为《我们别无选择》的演讲，一种根深蒂固的危机感为平安提供了持续不变的创新动力。从新产品投放到新业务嫁接，平安在一次次政策松绑后赢得了抢跑市场的先机，但也较其他竞争者更早迎接了始料不及的风险。

 　　1999年，全国各家保险公司都提供了一种过高保证收益率的产品——投连险。率先向中国市场引入这一新型产品的中国平安，尽管设计上小心翼翼，业务公告相当明晰，产品结构更接近国人消费习惯，保障设计也相对充分，并有各种措施尽量规避投资风险，但由于销售链条后期出现的激进做法，加之牛市转熊的变局，业务推广力度最大且市场占有率最高的中国平安，由此带来的损失也是最大，投连险风波的出现，被视为“失之于过快”。

　　“木秀于林，风必摧之”。在改革的年代，对任何新生事物的尝试，似乎都难以预言成败。历史赋予平安前所未有的发展机遇，同时也公平地赐予她风险降临的概率。

 　　2007年底，首个获准走出国门尝试海外投资的平安，斥资18.1亿欧元成为当时全球第六大金融财团富通集团的最大单一股东，虽然这笔投资的账面价值随后大幅下跌且平安已于今年第三季度对此损失作减值计提准备，当时在平安看来，这一投资计划的落定,既是看中富通集团“具备核心技术和高价值网络的资产”，更是为解决保险资产负债不匹配难题而采取的全球性资产配置试验。而且具有严谨治理结构的平安，在投资富通的程序上也是合规的。

　　有市场观点认为，仅仅只有20年历史的中国平安，曾经创造了中国保险界成长的诸多奇迹，这次在富通投资上翻跟斗，恰恰是该公司成长为伟大企业前的一道门槛。如果平安能在挫折中前进，将是公司企业史上的宝贵财富。

　　改革的方向已经命定。被改革大潮推向风口浪尖的中国平安，从率先试点基础建设项目投资到以信托计划方式提供不动产投资担保，从银行业务被确定为未来三大业务支柱之一，到平安信托获取国内第三张货币经纪公司牌照，业已搭建的综合金融架构，注定其在不同的金融业务领域将继续攫取改革创新的机遇并迎接风险的挑战，用行动实践出探险者独有的“先行价值”。