厦门国贸何福龙：做令人尊敬的百年企业(3)

　　【干贸易】改制让员工当家做主

　　除了地产项目，贸易是厦门国贸集团的传统经典业务。贸易起家、贸易发家，但在上世纪90年代末到本世纪初，做贸易却一度让国贸陷入困境。

　　“我是在厦门国贸最低谷的时候上任的。当时厦门国贸遇到了成立以来最大的困难，经营一度陷入困境，2000年利润只有400多万元。最糟糕的还不是业绩的下滑，而是士气的下跌，人心的涣散。”何福龙回忆当年上任的糟糕情形。

　　5年过去后，国贸就摆脱了严重困境，进出口总额增长幅度高于全省、全国的平均水准，集团营业额超百亿元，利润超亿元。是什么使得这家企业东山再起，得到社会的尊敬呢？

　　何福龙认定：管理是企业永恒的主题。

　　“由于看不到前景，在我上任最初，很多人离开了，我的心理压力很大，开始在企业做详细的调查和了解。我很快发现，国贸拥有近20年的企业文化积淀，拥有一批充满理想和抱负的同事，留住人才的一个很关键的因素在于机制。”何福龙说，“厦门国贸是国有控股企业，曾经有些人说‘国有控股企业很难有好的机制’，这一点我不同意。其实，机制让舞台更大。常言道，舞台有多大，心就有多大。”

　　为了激发骨干员工的积极性，国贸开展了企业的二次改制——— 让一些骨干在所在的子公司持有部分股份。

　　何福龙介绍说，以厦门国贸实业公司为例，这家公司前身是集团粮油部，主要出口橘子、芦笋罐头，一年的营业额有二三亿元，利润在200万元－300万元之间，由于看好这家企业的前景，于是进行改制，由业务骨干持有该公司42％的股份，让他们在国有企业圆老板的梦，当家做主。

　　一系列改制为国贸员工提供了一个宽广的、施展才艺的舞台，成为一所能时时为员工充电的大学校，规划设计他们自己的职业生涯。更重要的是成为了员工的大家庭，让大家享受到工作的愉悦和温馨。何福龙总结国贸的企业文化为———大舞台、大学校、大家庭。

　　“让员工持股，从表面上看，集团的‘蛋糕’似乎变小了，但员工的干劲足了，当年的营业额一下子突破了6亿元。尝到甜头后，国贸连续改制了十多家子公司，效果出乎意料。这几年，在并不优越的市场环境下，进出口贸易业务仍表现出较强的竞争实力和增长潜质，进出口额始终保持在一个较高的水准上。”何福龙不无得意地总结说。

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