首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼7日实录(3)

　　张德：我简单谈谈感想，姜先生发言非常精彩，这企业叫国华盘电，这企业办企原则是以人为本人才兴企，有两点受到启发。

　　第一个人才从哪儿来，一个是输血一个造血。输血就是吸引人才，有的机制才能吸引人才，公平竞争的机制，对人才充分关怀的机制，这样才能吸引人才。

　　第二个是造血功能，输血和造血不一样，自己培养的人可能更顺手一点，大量精力要放在人才开发，怎么提高人力资本使人力资本升值。

　　第二点重要启发，把竞争的机制跟和谐的机制两者并用，一般搞市场经济比较相信竞争，竞争机制搞了以后有效性，竞争以后优缺点，过渡竞争破坏团结，带来很多问题，企业有一个和谐的机制，有一个说法叫快乐工作、快乐生活，企业很大的精力为职工做实事，关心尊重员工，包括给员工过生日，包括给员工解决许多具体问题，使员工感到尊重和关怀。这种就叫以人为本，中国的企业里面竞争机制建立以后和谐机制还不够。我个人看法竞争可以出效率，和谐同样可以出效率，如果把竞争机制搞起来，和谐机制搞起来，左右逢源都能有效率。前年中国一个人力资源研讨会上，有一个美国的学者有一个说法，他说中国连续20多年高速增长，秘密在什么地方？从企业管理角度秘密在哪里？现在是世界研究中国企业管理的时候了，我觉得是有道理的，我们就用我们的和谐机制，我就讲这么点感想，谢谢！

　　姜俊贤：各位领导各位同仁女士们，先生们大家上午好首届中国人力资源管理大将颁奖典礼暨峰会今天在北京钓鱼台国宾馆举行。

　　此次中国人力资源管理大奖评选活动中，中国全聚德( 集团)股份有限公司荣幸地获得中国人力资源管理十佳企业，我本人也荣幸获得中国人力资源管理十佳人物，也有幸在会上做发言，与各位领导，企业家、专家学者一起交流人力资源管理的成功经验，共同探讨新形势下企业人力资源管理的热点难点问题，也感到非常高兴。借此机会代表全聚德集团对评委会给予我们公司以及本人的荣誉表示衷心感谢，向大会组委会以及多年来关心支持帮助全聚德集团发展的各界朋友表示衷心的感谢，并预祝此次大会圆满成功。

　　众所周知，全聚德是中华老子号中的著名品牌，从1864年建店至今有141年历史，经过一个多世纪历史长河的洗礼，特别1993年全聚德成立集团以后取得长足的发展和骄人的业绩，已经从一个单体的餐馆发展成为规模化，集约化经营的跨国、跨地区、跨所有制的企业集团。现在集团有60余家成员企业，年营业额近10亿，销售烤鸭320万只，接待宾客500多万人次，资产总量近7亿元，无形资产价值106.34亿元全国最大餐饮集团之一，在中国餐饮业500强排名中，全聚德为正餐之首。

　　1999年1月被国家工商行政管理局认定为中国驰名

商标，全聚德已经初步形成质量上乘品牌卓越文化内涵深厚。全聚德集团之所以能取得良好的经济效益和社会效益，主要得益于集团成立之初就进行的体制创新、机制创新、管理创新、营销创新、科技创新、文化创新、精神文明创新七大创新活动。集团在创新活动中始终坚持以人为本的原则，把人力资源的开发与舆光那人才放在战略位置上，运用竞争与激励机制，不断深化人事、用工、分配三项制度改革，加强员工素质培训。根据会议安排把全聚德集团在人力资源工作的情况下各位领导做一个简要汇报。

　　一、实施三项制度改革，转换经营机制，充分调动员工的积极性。集团成立12年来在用工制度、人事制度、分配制度三方面先后进行五次大的改革，由于每一个制度都涉及员工的切身利益，都关系到企业乃至社会的安定、稳定，因此，集团在出台上述制度时都经过了反复调查和讨论、成熟一个执行一个，主要包括以下内容：

　　一个是用工制度的改革、集团打破临时工、正式工界限，实行全员同制。

　　二是员工经过竞聘、考核合格才能上岗工作。使每个员工都有了自我选择发展机会和工作平台的权利。调整了员工的行为习惯和目标 ，加强领导与员工的沟通，激励员工不断提高竞争力。

　　三是为鼓励员工学习技术，提高创新能力，集团每年要对具有初级和中级技术等级的员工进行考核、认证，不符合集团标准的，即使已拿到社会认证证书的，集团也一律不予聘任。对上岗人员同时享受相应的薪酬和津贴，与此同时也要在集团内部加强对员工个人的认证考核。

　　二、人事制度改革，为了探索体制配置和市场配置相结合的机制。按照公开公正公平的原则，公司的管理岗位都要公开竞聘，竞聘的岗位、职责条件，都要在全集团范围内进行，员工经过考核组的考核同意以后择优录用，并且在要进行公示，公示没有异议才签正式的协议书，一般三年，三年以后自动解聘再重新聘用。按照公开、公正、公平的原则、精品选拔管理人员。岗位竞聘搭建公平公正的平台，通过竞争来找到适合的岗位，调动了员工的潜能，通过择优上岗，建立了自上而下充满活力的人事管理。

　　完善考核评价制度促进人力资源价值的准确定位，集团注重对管理人员的考核，每年都要对管理人员进行测评。由集团领导，管理中心以及员工分三层次为管理人员分组打分，考核包括基本素质，业绩、能力作风等方面能力，考核结束以后由集团领导审评、反馈。由于对被考核人员进行全面客观准确的评价，管理人员也增强了责任心，事业心，自觉提高了自己的能力。

　　三、薪酬分配制度的改革，打破了原工资体系，建立了岗位技能结构工资制。按照技术人员、员工、管理人员三个档次，员工的奖金按照企业利润业绩考核发放。

　　为了调动高级管理技术人员的积极心，集团对高级以上管理和技术人员实行年薪制。这要进行严格的考核，年薪与企业效益预算执行情况等直接挂钩，管理人员、技术人员的工资也实行浮动制，按照工作业绩和能力，还设立奖金为集团做出贡献的员工做出奖励。

　　第二加强员工培训提高员工素质，如何提高员工的素质和综合能力，保持员工相对稳定，提高企业竞争能力，是集团一贯非常关注的领域，为此公司制定了高级经营管理和高级专业技术人员的目标，建立了全聚德自己培训中心，全聚德员工技术学校，2004年集团与旅游学院合作组建了全聚德餐饮管理学校。定期进行文化培训、外语培训等。集团定期为青年干部进行业务技能培训，共组织四期青年干部管理班共有132名青年干部参加，他们大部分是经过实践锻炼的青年干部，培训学习以后每一位参加学习的干部都受到很好的教育。

　　集团组织连锁企业管理人员培训班。由企业选派20名业务经理，进行脱产一个月的学习，对他们进行了连锁管理知识，法律法规和管理能力的培训，作为今后外派连锁店的经理进行人才储备。为适应国际国内大市场竞争的需要，集团对管理人员实行四交流制度，即上下交流，横向交流，国内国外交流，党务业务交流。为提高管理人员综合素质，集团投资数十万元，组织高级以上管理人员进行历时两年的研究生课程班学习。2005年集团还组织了全聚德品牌经营和企业文化建设的研讨班，邀请相关专家为高级管理人员进行品牌经营和企业文化建设的讲座使高级管理人员可以了解最新有关企业文化建设方面的知识。民政部要求高级管理员每年要给管理人员下发一个计划，今年是提出三个关于品牌经营和建议书。

　　三、加强精神文明建设，提高企业凝聚力，为集团人才的涌现创造条件。开展全聚德之最劳动竞赛活动，提高员工竞争意识和竞争能力。十几年来全聚德不断完善，不断丰富人才。内容涉及效益、管理、创新、稳定等方面，全聚德对调动员工积极性创造性提高企业竞争力，为企业的发展形成特色，这项工作也得到了高度评价，为此企业也获得了五一劳动奖章。

　　创建了全聚德展览馆，进行企业文化教育，目前吸引了国家领导、国内外游客以及来宾，中小学生社会各界人士2200多名参观。集团公司充分利用企业文化教育，通过历史、图文并茂等各项手段展示全聚德的辉煌，增强员工爱岗敬业。

　　办好《全聚德报》加强公司改革思想宣传。1994年5月20日《全聚德报》创刊，截止目前集团已出刊94期，累积总印数已达20万份。这对报道企业经营管理方面的创新，精神文明的建设以及管理当中的好的先进事迹。宣传树立典型，总结推广经验，为集团公司改革发展提供保证。

　　为了丰富员工生活，1999年由全聚德合唱团延长的集团歌《一炉百年的火》在全国企业之歌大赛中获得大赛金奖。集团每次重大活动之前都要请全体员工一起高唱集团歌来增强凝聚力。企业取得良好经济效益的同时，精神文明建设以及其他工作也取得了良好的成绩，先后被中央文明办，国家质量技术监督检验检疫总局等单位授予全国文明行业示范点，全国五一劳动奖状，全国质量管理奖，中国十大文化品牌，中国最具竞争力的企业集团等等。

　　这次中国人力资源管理大奖活动的开展，对促进企业人力资源管理与开发，全面提升人力资源管理水平，构建和谐企业，无疑具有重要现实意义，我们要乘这次人力资源管理峰会的东风，认真学习众多企业的成功经验，继续坚持以人为本的方针，在深化三项制度改革方面不断创新，牢固树立人力资源是第一资源的新思想、新理念，加强人才资源的能力建设，建立健全有利于人才资源开发的培养机制，有利于人尽其才的使用机制，有利于调动员工积极性和激励机制，努力形成人才辈出，人尽其才，人尽其用，充分发挥各种人才济济性和创造性的新局面，为实现中国第一餐饮，世界一流美食的宏伟愿景而不懈努力，谢谢大家！

　　张德：全聚德是百年老店，类似还有同仁堂等企业，全聚德141年的历史，这么一个老企业怎么样把人力资源工作搞好，老企业有很多负担，但也有很多财富，有一个说法人生八十企业三十，一个人八十岁老了，一个企业三十岁就算老了，他们141年了，同仁堂300多年来，百年老店怎么样继续繁荣创造活力，没有什么别的选择，只有一条创新。我认为全聚德介绍半天最主要讲制度创新，也就是要有两个变化，一个是由经验式管理变成现代公司科学管理，建立非常科学化的制度，包括竞争机制，包括绩效考核，包括薪酬制度，招聘制培训制，这非常重要的，原来全聚德不是这样的。

　　另外由现在企业变成一个企业集团，企业集团的管理，这也是非常大的转变，解决这问题以后，使全聚德通过技术创新，我在企业干了30年，干2个月凭什么跑我前面去，但是引进公平竞争机制，使得真正有能力有才干，这样就搞活了，另外一部分是观念更新，一个老企业141年，有好多好的传统，他里面有一个全聚德之歌叫一炉百年的活，这很不容易，它好多观念需要现代化，市场化，人性化。这方面做了很多东西，比如全聚德展览馆，就是文化餐饮，使得全聚德员工集成传统，同时接受新的管理教育，这方面有很多精彩的东西，世界上还有很多百年老店，惠普、IBM都接近百年老店，差1、20年，这些长寿企业一个共同的特点，就是创新能力比较强，另外有很好的文化，这个文化使企业盛传不熄很重要的一点。

　　主持人：非常感谢两位专家精彩的演讲和点评，接下来的一天半时间还有十几位演讲嘉宾。

　　下午会议日程：

　　演讲者：

　　赵曙明(南京大学商学院院长、教授)

　　演讲主题：全球化背景下的人力资源管理

　　庄 杰(北京现代汽车股份有限公司副总经理)

　　演讲主题：以人为本 锻造和谐共进的合资企业文化

　　杨晓民(中国中央电视台人事办公室主任)

　　演讲主题：中央电视台人力资源管理体系建设的理论与实践

　　张文贤(复旦大学管理学院教授、博导)

　　演讲主题：经营者贡献的确认与计量——冯根生难题解析

　　主持人：中国联通人力资源部总经理郭晓科

　　主持人：首先非常感谢国务院发展研究中心，以及中国企业家协会和大会组委会给我一个机会和大家共同学习和交流，今天下午的日程安排四场演讲，有著名的学者教授也有著名的企业家，他们会给大家带来精彩的演讲，相信大家会有不小的收获。为了使演讲有互动性，大会邀请了专家点评，参加点评的是厦门大学人力资源管理研究所所长、另一位中国人事科学院，人事考评室的主任董志超。下午每位嘉宾做30分钟演讲。

　　第一位演讲嘉宾是南京大学商学院院长，博士生导师赵曙明教授。现任南京大学商学院院长，教授、博士生导师、兼任澳门科技大学研究生院院长。今天赵教授演讲的主题是全球化背景下的人力资源管理。

　　赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。

　　全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。

　　我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。

　　第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人与人之间地理隔离，创造了一个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。

　　上午一些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，可以进一步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外一方面人才国际化，在全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为资源流，在全球范围内加快流动，在全球范围内谁有一流的国际人才就会强占发展制高点，从国际人才流动特点，人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流下发达地区，特别是流到美国，华裔占1/3。中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家，仅仅通过防守的战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略，从经济全球化的因素推动下来看企业的生产活动，从20世纪50以来对技术的依赖，转变50年代90年代对电子技术的依赖，到90年代以后对信息技术的依赖，随着企业生产类型、生产方式、组织方式和劳动手段等等特点发生了深刻的变化，必然要求企业进行相应的变革。人力资源管理面临着企业管理的变化。

　　从企业的生存基础的变化来看，企业家创立企业的哲学和价值观决定企业的使命，企业使命决定企业战略和 目标，以及实现目标的途径和手段。管理者应该经常静下心来想想这个问题，我们究竟为什么而行，企业需要赢利，企业的使命必须超过金钱，低级的使命不能造就卓越的组织，要提高员工的满意度、顾客满意度成为企业追求的目标，从企业生权跟环境，越来越多企业注重员工满意度和顾客满意度。

　　从企业发展源泉变化来看，在经营环境日益动荡不定条件下，企业发展的源泉在于企业能够不断地认识到企业面临的问题和环境的变动给企业带来的发展机遇，能够不断地寻找解决问题的合理方案和支持这一方案的资源，企业家需要进行历练，只有发现不了问题没有解决不了的问题，问题发现解决和企业环境变化的适应，都依赖组织知识的学习能力，所以知识能力和学习能力是未来企业发展的源泉，曾经主导企业的货币资本将被知识资本所代替。

　　从发展的战略变化来看，总体来看20世纪50年代以前企业发展的战略集中在资源的争夺，在这以后一直到90年代企业发展战略集中在市场的争夺，而90年代以后主要表现在企业能力塑造上，开始关注时间的缩减，开始注重创新。从企业发展战略的角度需要考虑这些变化。

　　管理学大师彼德德鲁克指出，建立在知识上的经济成为未来的经济形式，企业的真正价值在于员工的思维能力中，如果人们对工作无主动感，他们绝不会进行创造性思维。另外一方面从企业的组织形态的变化来看，随着科学技术和信息通信技术的发达，有专家认为未来企业之间的竞争不是技术上的竞争，而是取决如何使用技术，现在企业十分强调核心技术核心能力，并通过人力资源的管理营造自己的核心技术、核心能力，在这种背景下任务小组，虚拟组织、动态联盟、网络组织的形成将成为未来新的组织形式，业务的外包，联合、分并、成为经营中经常活动，从企业活动内容，未来组织发展方向主要是建立学习型组织，可以不断创造知识，应用知识和转移知识的组织，组织自身的获取依赖于员工的学习和知识的转移，员工创造性思维，依赖于员工思维和活动的空间，员工之间沟通是建立相互信任和学习的重要方式。而沟通的便利方式就是广泛利用计算机，通过信息通讯设备和具备网、互联网，学习训练培训成为企业日常工作组织部分，学习和培训对员工来说是组织义务和组成部分，继续学习、持续学习成为员工学习的主要方式。

　　第二个大问题看一下人力资源管理发展的趋势。首先看一下人力资源管理的简单回顾，人力资源管理是随着社会经济的发展而演变的，近五十年来人力资源管理走过的历程大致可以分为三个阶段，事务型分析阶段，20世纪60年代是这个阶段，现在很多国有企业采取劳动人事的管理办法。这一时期人事部门是企业的人事中心。20世纪60年代以后，开始为其他部门提供服务，帮助部门进行招聘和上岗培训开发等等，并提供报酬和激励，以及人力资源部门帮助建立绩效评估的工具，80年代以后随着员工工作方式由传统模式向高度负责模式的转变，越来越多组织将人事部门改称人力资源部门，人力资源管理理念和职能也都发生很多变化，人力资源管理对象开始拓展到企业组织的外部，在20世纪90年代以后，企业人力管理者的职责从卓越型行政性事务中解脱出来，因此从企业人力资源管理部门来讲，逐步从原来非主流的部门，转成企业经营应用部门的战略伙伴。彼德、德鲁克指出知识管理与人力资本管理是21世纪管理的重点。

　　在全球背景下为了适应新经济对企业组织生存和发展的要求，人力资源管理正发生一系列新的变化，第一个方面关注知识型员工进行知识管理，全球化竞争时代将是以人才为主导的时代，素质高、又稀少的人才将获得更多的工作机会和更高的经济报酬，知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、知识的传递，知识的应用，知识增值成为人力资源管理主要的内容。

　　第二方面建立新型员工关系，满足员工需求，企业人力资源管理，出现了日益模糊的状态，企业要重视知识资本，人力资源和管理。这需要整个企业包括高层管理人员到一线员工全方位关心，人力资源管理将是影响企业和员工关系，所有管理决策和行为总和。

　　第三围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值，顾客既包括企业外部的顾客也包括企业内部各个部门单位，因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，人力资源管理部门应该从权力中心走向服务中心。

　　第四方面吸引留住优秀人才帮助员工进一步生涯发展，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。

　　第五方面利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高素质，高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，现在在中国来讲越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。

　　最后一方面，发展组织能力，倡导以人为本的价值观，这包括硬性和软性的能力，硬性是创造市场价值的技术，软性是指组织能力，能不能吸引留住优秀全球性人才的能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取和模仿，人力资源管理部门想拥有并留有管理能力，今天早上比较好几家企业介绍人力资源的政策、创造环境非常重要，一个企业能不能制定好的政策和环境，关键的问题是有没有哲学的理念、共同价值观的文化，共同宗旨目标。

　　第三方面讲一下适应全球化竞争的人力资源管理，在全球化背景下面，企业需要新的技能解决新的问题，企业需要掌握引入新资源的技能，比如积极相应企业需要的工艺上激励，利用世界范围的人才，以及知识，关系资源等等，使之成为企业间竞争优势的源泉。最近很多学者研究人力资本、社会资本、组织资本，最近美国鲁森教授，最近两年一直在研究心理资本，我们过去在这方面注意不够，主要研究人力资本，现在社会资本和组织资本问题，现在越来越多学者在关注心理资本问题。人力资本实际上就是讲你的员工掌握知识的多少和掌握知识的能力。社会资本主要是你知道谁，你的关系网是谁，另外一个就是心理资本，你究竟是谁，你心理素质怎样，有人力资本很好，有知识有能力，但是心理承受能力不行，所以从全球研究来讲，不管是研究高绩效的组织，人力资本、社会资本、心理资本也好，这些都是目前研究人力资源管理新的方面。

　　我们研究全球化，如果组织考虑全球化，这里面需要考虑员工的思维方式，员工治理方式和员工的能力，从员工治理方式来讲，如果企业以全球化作为组织能力你需要考虑全球资源的网络，全球组织的构架，包括从流程整合全球信息的平台等等，作为员工的能力，他会不会做，这里面需要考虑员工有没有全球的视野，全球领导的能力，包括外语能力等等。另外从员工思维模式来讲，包容性的文化，跨文化信任，与本地全球利益考虑等等，这些从组织能力如果以全球化角度来讲需要考虑你的文化允不允许员工做，员工愿不愿意做，员工会不会做，这几方面来创造企业的核心能力。

　　彼德.德鲁克曾经说管理是使命，管理是一种科学但是管理是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败就是管理人的失败，是人在管理而非事在管理，因为管理人的思想风格、等决定管理的成败。所以人力资源管理从如何适应全球竞争的人力资源管理，这里面需要进行新的思考需要研究一些新的问题，首先需要把人力资源作为一种资源，作为最重要的资源，作为第一资源，所有的管理者应该关注的是如何使这种资源进一步获得增值，人力资源与机器设备相比也是一种资源，不同的是人力资源具备协调的能力、判断力和想象力，如何使人力资源得到最大限度的增值，这是我们需要考虑的，能不能从人力资源政策角度，是不是真正作为一种资源看待。第二方面人力资源管理是一种理念，如何教育贯彻落实这一理念，人力作为资源自古以来就客观存在，为什么相当长时间没有受到人的重视，从客观上讲，是社会变迁和时代发展的缘故，人力资源管理也是一种理念是一种思想是一种哲学，因此也是一场革命，企业如何推动人力资源管理理念，促进由此产生的变革。人力资源管理也是一项政策一种策略，人力资源部门从事什么活动，制定什么政策，本身并不重要，重要的是这些活动政策给企业带来什么样的效果，是否产生与企业追求相一致的结果，所以人力资源管理融通企业管理其他的活动一样，既具有科学性也具有艺术性，特别管人，人力资源管理者要掌握工作的科学性意识性，使两者很好的配合，帮助企业实现使命、战略目标，如何通过其他的途径和方法实现预期的结果，我们为什么不考虑其他的途径和办法呢？

　　第四方面人力资源管理也是目的，在企业日常生产经营活动中体现以人为本，人的活动一切目标归根到底是为了生存和发展，所以企业的生存和发展是为了人，企业生存和发展依靠人，人力资源管理是要帮助企业推行发展技术，为了员工、为了顾客、为了社会，企业如何在战略使命和日常活动中体现以人为本呢？

　　从人力资源管理来讲，不管是资源、使命、目标还是手段，我们实际上需要人力资源管理的职能的变革，通过转换、变革、存量达到企业的竞争力，我们从企业人力资源角度来讲怎么整合，怎么适应创造市场变革的能力，企业如何学习知识，每个人怎么学习知识，如何通过学来的知识创造更多的知识，如何传递、转化、整合，人力资源作为最主要的资源，我们是从人力资本的角度来考虑，从稀缺性、难模范性，价值性、难模仿性有组织性，从存量的角度看人力资源实际上考虑人力资本、客户资本、社会资本组织资本的角度来考虑。是通过人力资源管理的各种职能，通过变革转换存量，以达到企业的核心竞争力。企业老板讲超一流公司卖标准，一流公司卖品牌，二流公司卖技术，三流公司卖产品，四流公司卖劳动力，我们企业究竟能不能制定标准，能不能成为行业的带头人，就要看人力资源管理的问题。

　　从重视全球化企业的人力资源管理角度来讲需要从几方面考虑，一个是要培养全球观念，我到美国看海尔办的工厂，海尔小冰箱在美国前几年占的市场份额是35%-40%，最近统计已经达到50%，海尔的酒柜在美国占70%份额，基本上是用美国人，这里面如何考虑培养全球的观念，利用全球的资源，从全球的角度考虑企业经营的管理活动，全球性开展企业的研究开发活动，以及进行经营管理的活动。第二方面培养协作和团队精神，彼此的伙伴关系是企业的重要资源，通过团队合作协作机制逐步形成，人力资源管理需要在激励机制中强调团队的合作。第三培养全球范围内有效的沟通，有效沟通是一种组织资源，全球的信息和知识系统帮助全球企业在不同事业部之间整合和分享有价值的信息。第四开发全球经理人员和全球知识工作者。日本企业过去都是终生雇佣制，最近到日本丰田汽车公司看，现在已经40%用外包的形式。一些全球性的企业，比如Intel、北方电信、保洁公司，采取市场活动方式在中国获得研发的资源，特别同中国大学科研机构以及其他组织获得人才。第五方面提高事业部对全球绩效的贡献，根据全球的战略一些企业开始考虑全球产出、全球共享的会计系统，根据新的会计方式，企业经营活动将跨国公司，跨国家，跨生产部门的合作放在重要的位置上，公司提出中高层管理人员要进入公司中高层管理必须有国际管理的经验。第六方面建立新的全球激励机制来适应新的战略，这里面可以看到一些公司特别百事可乐公司有一种分享的权利，所以从这个角度可以看到，特别一些企业获得公司的股票。最后通过制度的安排和跨文化培训建立信任，信任可以促进沟通鼓励合作并降低冲突，培养不同单位不同文化的信任，全球企业需要跨文化的培训，需要信息共享的系统，也需要强调对公司全球业绩的贡献。所以我们需要帮助管理层进行全球化的思考，全球化的经理人员必须学会同世界伙伴合作，从相互交流中更多获得知识，并通过世界范围内的运行网络快速有效传递知识，这需要有利于学习，而且能够快速学习不同文化团队工作的管理者。

　　我们可以看到从20世纪来讲，管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资源就是它机器的设备。21世纪管理所能做到同样重要的贡献就是必须增加知识工作和知识工作者的贡献。

　　最后以彼德.德鲁克一段话结束我的讲演。成功的企业家不论其个人动机如何…金钱也罢，权利也罢，好奇或想出名也罢，都设法赋予资源创新财富的新能力，创造与众不同的价值，满足新的不同的追求，企业家往往突破经济循环性轨道，破坏旧的生产方式，创新不仅指科技也包括管理，人们关注美国新经济，新经济本质上是创新型经济，既包含技术创新也包含观念创新，还包含制度、行为、组织等等创新，人们以熟悉的游戏规则不断被打破，而代新的规则是新经济真正的引进，所以可以看到从全球背景下人力资源的管理来看看全球背景下经济社会人力资源管理影响，另外人力资源管理对企业管理的影响，作为企业来讲如何考虑新经济在全球经济的环境下，我们企业如何走向国际非常重要，特别是全球范围内如何吸引优秀人才，培养、培训开发国际性的团队，通过我们很好的人力资源政策、平台使我们人力资源的管理能为企业的核心竞争力出一份力。

　　非常感谢大家，谢谢！

　　主持人：非常感谢赵教授，刚才赵教授讲了一个很大的题目就是全球化对每一个人的影响，对人力资源感觉的影响，从六方面介绍了变化，另外从变化中找出变化的趋势，也给出如何应对变化的思维、观点和方法，这对做今后的工作，特别一些前瞻性的工作，少走一些弯路非常有益的。

　　寥泉文：全球下背景下人力资源管理是我非常感兴趣的题目，到底农业时代的特征是什么？特征就是种子的产生和发明，因为有了种子人类结束了游牧生活，开始农业时代。那工业时代的特征是什么？蒸汽机，加大了人类的力量，标准化、工业化、大型化、巨型化都是特点。那信息化特征是什么？就是计算机，全球化背景下以什么为特点，是因为IT产业的发展，所以全球化经济有两大特点，第一个特点是我们整个人类距离缩短，整个地球变成一个地球村。

　　第二个特点，不是蒸汽机一样加大我们的力量，而是加强我们很多脑力劳动，这两个大特点使人力资源管理面临什么挑战？首先是工作场所，我可以在家里工作，工作地点也变化了，工作的方式也变化了，我可以受雇于你，但是我是在家里为你工作，我可以同时受雇于你，也可以受雇于他，因为我只是按项目来完成，这是巨大的不同，是工作方式工作地点的变化，知识资本必然成为非常重要的责任，所以刚才赵教授讲的发展趋势非常好相当前沿，我的想法就是人力资源管理面临管理方式的变化，人员不再非常固定，你管理方法、管理理念的变化，你如何吸引、保留一流的人才核心竞争力，同时又可以让有一些人才在流动当中为所有企业服务，另外它的外包形式，全球化背景下人力资源管理面临挑战非常严峻的。

　　主持人：第二位演讲嘉宾是北京现代汽车有限公司副总经理庄杰先生：

　　庄杰：非常高兴非常荣幸参加首届人力资源大奖暨峰会，非常感谢到场的企业家以及专家还有媒体界的朋友，更感谢众多企业评价协会的各位付出的努力。

　　刚才听了寥教授精彩的点评，我谈不上演讲，算一个汇报，因为北京现代汽车有限公司作为一个合资的汽车企业是唯一一家，北京现代又是一个非常年轻的企业，到目前为止仅仅三年的时间，做的工作也是微不足道的，也谈不上什么经验，就把我从事人力资源管理和企业文化建设的体会和大家分享一下。

　　我讲的题目是以人为本锻造和谐共进的合资企业文化。作为北京现代有限公司成立指出刘琪就提出要用一流人才办一流企业，我们坚持事业兴衰、以人为本的理念锻造出和谐共进的企业文化作为工作的推动点着力点。汇报的内容也根据这个思路分三方面，第一方面完善人力资源管理机制，奠定企业文化的人才基础。第二方面注重中韩双方沟通和交流锻造和谐共进合资企业文化。第三个党委在合资企业文化建设中发挥独特作用。

　　北京现代作为一个中外合资企业成立于2002年10月18日，是以中韩合作的企业，外方股东是韩国现代，中方股东是北京汽车股份有限公司，股比是50：50，造成管理上没有有控制权的，所以要锻造一个文化就从人力资源管理入手，我们要吸引一流的人才，打造经营管理团队，北京现代对人才的理念分三方面理解的，第一个不断挑战的创新型人才，获取并利用信息的能力，富有进取心和创造力。第二个特点有学习能力的专业人才、特别汽车专业性非常强，具有终生学习的能力和不断探索的精神。第三个有奉献精神的社会人才，有灵活驾驭知识和社会适应能力善于团队合作。我们主要从四个渠道做了工作，作为管理团队吸引最主要的管理人员是至关重要的，首先采取定向的方式，在中国范围内的优秀汽车企业中选配最优秀的管理人员，我是参与项目的筹备组，2002年7月加入这个项目当中来，当时利用一周的时间，北边到长春一汽，南边到二汽洽谈当时，当时吸引大众公司管生产本部长参与管理，吸引管销售，二汽是管规划的，加上北京市委市政府派遣的干部把班子组建起来。当时利用北京双管人才中心招聘人才，报名2千多人，实际录取100多人，社会专场招聘是技术工人还有资源，网上招聘是最近利用IT开展的招聘，这种招聘简便、并且面广。

　　每年我们公司都要带队到重点的高校，清华、北京理工大学等进行专场招聘会，公司领导介绍公司情况，公司各部门负责人在现场解答学生提出的问题，收简历，三年内共接受大学生达到268名。我们想单纯靠毕业时间的招聘不足以吸引更优秀的学生，今年采取从大三开始联络感情，今年在全国五所重点大学，分别让校长推荐五名，品学兼优、家庭条件比较差的同学到工厂实习，实习完了之后用一周时间把他们全部送到韩国，参观韩国现代汽车制造企业，并且参观韩国现代的景点，我们和这些学生签订了大致的协议，授予他们名誉职工，跟踪并且在他们毕业的时候优先录用。

　　我们人才招进来之后就要强化人才培训的机制，促进人才快速成长，北京现代去年颁布了北京现代人才培养大纲制定五年培养计划，培训主要抓的工作是入职培训，进行封闭式培训，除了理论培训之外还有一周军训，另外有三个月岗位见习，分到工厂四个车间进行实习，通过劳动技能比武，今年冠名全国首届技能大赛，我们工厂派出员工获得第一名。另外加强海外培训，把所有部长以上人员送到美国、韩国、德国进行培训，科长人员都到韩国培训，1/4人员都参加海外培训，这极大的缩短培训的周期，使接受培训的高中级人员很快掌握了现代管理技术和管理理念。

　　优化工作环境，采取多种形式要稳定人才队伍，人才经过培训得到了成长，我们如何留人，采取三种留人方式，一个事业留人，北京现代发展速度非常快，2003年销售5万，2004年销售15万辆，今年完成销售23万辆。另外待遇留人，我除了平常的工资，还要加发奖励工资，一般可以拿到17-19个月工资，我们扩大到六险一金。我们用的工人都是顺义地区的工人，对带动当地劳动力市场付出很大努力，工人平均月工资税后达到3800以上，待遇上争取把员工留住，另外使员工迸发出学习、赶超世界先进技术，振兴北京汽车工业的热情和干劲，开展职工职业生涯设计，使所有人在北京现代展露才华可以获得成长，可以为人才、户口、住宅解决一些问题，我们每年解决10到20名进京户口，同时在顺义地区，因为离北京比较远，通过顺义区委区政府，去年解决50套住房，顺义

房价是2300多，当时拿1千多，今年拿了150套房子给员工。

　　通过以上的措施想把北京现代分析三个阶段构成一个合理的人才核心竞争力，第一步到明年建成北京汽车企业人才水平最高的企业，到2010年建成国内汽车水平最高的企业，到2015年建成国际化汽车企业相匹配的人才结构和质量。

　　在整个机制方面，采取了多元化的培养机制，对象的多元化，方式的多元化，内容多元化，另外是公平化的使用机制。共融化的交流机制、系统化的激励机制。人性化的服务机制，发展环境，工作环境、生活环境都进行优化，使人才可以安居乐业。为了使企业可以获得比较健康良性的发展，把人才基础打牢。这不是目的，目的是什么？要锻造和谐共进的合资企业文化。

　　合资企业的文化不是冷冰冰的文字和制度，而是企业在发展战略下企业共同价值观，企业精神的培育和释放，是萦绕在员车间，在员工心间和谐氛围的自然流露是中外双方沟通、交流信任基础，是合资企业持续健康发展的坚实平台。在合资企业当中，中方和外方的冲突是不可避免的，因为各自都有代表了各自的利益主体，所以工厂当中可以建成和营造成和谐共赢的文化，对人才的成长和企业的发展都有至关重要的作用。首先要培养北京现代人共同价值观，作为中国振兴现代制造业服务首都经济是我们宗旨。作为韩国来说，在进入中国之前是世界第七大，进入中国之后是希望达到前五强，他的目标是造世界级汽车，让中国消费者满意，我们共同的目标是为中国人民幸福生活创造一片美好的蓝天，也就是给中国消费者提供品质好价格低廉的轿车。案例分享通过一系列活动使文化得以体现，一个科教兴国捐资助学，我们对顺义区捐资助学是捐电脑和现金，并且组织一个车队到延安地区捐资助学，因为当地延安小学许多没见过电脑，我们带了80万元的电脑图书形成2500公里，穿越陕西、山西、河北，发动所有员工包括韩国员工在工厂内捐图书，这样凝聚人心，同时上清华大学，首都七所高校捐献31台发动机，开展校企合作。我们向北京市政府捐了10辆索纳塔教授。另外我们还体现环保，今天有很多领导问我，汽车发展这么快对当地有没有污染，我可以肯定自信的回答没有污染，我们工厂还养了动物，比如企鹅、梅花鹿。人和自然是和谐的，我们推出燃料汽车LPG，另外我们出租车奔驰在全国各地，北京有2万多出租车行使在大街小巷，另外出资4万元资助北京大学生搞未来发展和绿色活动。

　　要认同北京现代的企业精神，追求卓越的品质，共创幸福的生活，从工厂管理规范工人的言行，9号参观工厂，所有人都要走专门的人行横道，车辆都要按照规定的路线行使，工厂安全生产至关重要，从董事长到管理本部长到普通的人员都有安全员的标志，工厂是层层把关。

　　第三个积极构建和培育一流的产品、队伍和企业的品牌，在媒体宣传和市场营销方式，每次新车发布会，广告投放，媒介推广做了大量的工作，特别体育文化的赞助做了非常多的工作，连续两年赞助北京新年音乐会，赞助歌剧阿伊达，还赞助了北京国安队。另外销售售后服务网络覆盖全国，在全国有300家四位一体的4S店，90家服务站，另距离的温暖服务，建立CRM的管理服务，公司虽然成立3年，但是把ERP系统覆盖到所有相关的配套厂，我们工厂目前的办公全部无纸化的，所有报告、都是计算机上完成的，并且有时间的限制，今年增加一个任务包没有批准的文件也可以在网上共享。 我们的目的是要塑造北京现代可信赖的产品把企业打造成可信赖的企业。

　　第三个党委在合资企业文化建设中发挥的独特作用，合资企业党组织面临巨大挑战，今天许多国有企业没有讲党的建设，我作为合资企业要讲这个问题，就因为中方管理团队唯一可以利用的组织资源就是党的工作和组织工作，我们目前党员队伍400多，积极分子1200多人，我们开展党的工作，工会工作都赢得韩方支持，过去认为工厂当是匪党，认为工会是搞罢工的极力反对的，经过我们做工作，扭转了这种看法，主要的看法通过党委委员的身份转换，副总经理和本部部长都是党委委员，所有决策，人才、以及企业重大决策动在党委会中先决策，党委员在经营管理委员会上予以贯彻执行，韩国总经理做了一个比喻，党委工会系统和行政系统是北京现代前进的两个车轮，只有两个轮子都转好才能平衡发展，并且举例说，他就是拉车的，工会是推车的，要形成合力，合资企业达到这种程度也是少见的。党委主要管人才，把握第一资源，用制度管好人才，用机制培育人才，用事业吸引人才。

　　我的汇报主要做了一个提纲式汇报，最后归纳一句话，作为北京现代汽车企业，有一个梦想，为中国的老百姓造更多更好的汽车，但是它的基点是要保证质量，所以品质承载梦想、北京现代之所以成长为今天中国轿车第一集团军，年车轿车30万辆，销售收入300亿，利润达到15、20亿的规模，原因就是有一个非常好的速度，叫北京现代速度，我们要继续保持这速度，我们在未来市场竞争当中继续发扬现代速度，吸引更多人才，留住更多人才，也希望和在座的各位能够开展更广泛深入的合作，为中国的经济腾飞贡献我们的力量，谢谢大家！

　　主持人：庄总详细介绍了北京现代在人力资源管理方面的做法有创新也有探索，有很强的借鉴性和学习价值。

　　提问：作为生产制造型企业，技术工人在其中占很重的一份力量，你们企业对技术工人有没有考核培养体系，有没有专门针对技术工人的晋升体系？

　　庄杰：因为我们企业对工人是非常重视的群体，人口来说，工人基本上都是从各个职业技术学院毕业的学生，包括一些大专生，比如顺义地区北京现代顺义职业技术学院，还有联合大学毕业的学生，基本上实习就在工厂各个车间实习，我们把优秀学生留下来，其他不符合汽车生产要求的学生回学校分配，在企业内部建立一个非常好的晋升体系，我们劳动部职业鉴定中心给我们授予劳动技能的鉴定站，所有工人都可以通过这个鉴定站获得所需的职称，比如技师、高级技师、另外参加了各种比武，比如技能大赛比武，还有韩国现代举办世界微工大赛，我们虽然第一年参加就获得银奖，我们从培养来讲，第一批到韩国现代25个人现在都成长为高级技师和工厂的车间主任和总班长，所以工人体系是非常全面的，现在欠缺的是职员晋升体系，职员也应该在工厂当中有晋升体系，这样才能使职员和工人都可以在企业当中获得好的发展空间。

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