走出去战略(3)

　　我们在非洲有一个很小的国家

　　叫***

　　我们在那里已经经营了20年了

　　这个我们当时是去做总统官邸一些援外项目

　　那么以后既有援外项目又有联合国的援助项目

　　也有我们自己的承包项目

　　干到现在就20年了

　　那么再在这个基础上

　　我们就寻找一些国际承包项目

　　金：*董事长这个我刚刚不好意思这样的形容

　　但是我知道您在国际市场上摸爬滚打十几年了

　　您碰到这样的事情怎么办啊)2155---2334

　　更：(我觉得是这么个问题)

　　就是说首先大不一定强

　　因为这世界太大了

　　你这个个人能力大但是你可能底下的人就小

　　你放到其他地方你就小

　　我跟您举几个例子

　　比如说我们我们企业的核心经营理念

　　就是把海外的资源性产品

　　卖到以中国市场为主的

　　这么一个弹性市场

　　那么拿这个现象来讲

　　那么就是我们96 97年

　　把欧洲的椐木

　　卖到中国市场的时候

　　我们用一年的时间就把美国法国德国

　　在中国最厉害的打出去了

　　一年时间

　　而这些企业

　　比如说西北硬木

　　美国西北硬木

　　那是世界上最大的木业企业

　　在中国这么大一个市场上

　　为什么北我们打出去了呢

　　很简单他对中国水土不服

　　他不了解中国的企业

　　他雇了一披高级的白领

　　坐了办公室里面离地面很远

　　不知道市场是什么

　　他对中国不了解

　　同时他在海外生产的成本是非常高的

　　而我们的成本是东欧

　　我们在东欧生产是什么呢

　　我们当时的生产是我们采取主加工

　　其他是联络几百个以前的国有企业

　　就是东欧以前倒闭的国有企业

　　在不同的国家合作

　　他们进行前道加工

　　比如说砍森林

　　然后砍木头

　　初加工

　　我们细加工

　　那这样我们的竞争成本非常好

　　我用很少的人

　　我带动的是几万人的就业

　　但是我们的竞争力是非常强的

　　那么就是说

　　你说它大不大

　　它很大

　　那么这是我第一点

　　把海外资源产品进入中国市场

　　那么我再说把中国

　　具有综合成本优势的产品

　　销到以东欧为市场网络的欧盟市场

　　那你说中国的电器企业大不大

　　太大了

　　但是你到东欧去看一下

　　哪能听到这些企业的声音

　　但是在东欧里面我拿一个微波炉说

　　我们除微波炉

　　DVD到一切的吸尘器

　　整个的家电

　　各种家电

　　我们的** 这个品牌

　　你去看看当地非常接受

　　以至于到什么程度

　　就是麦德龙家乐福

　　他们向摩尔多瓦

　　前南斯拉夫向其他方进的时候

　　他要拉我给他供货

　　他走到哪我们走到哪

　　你说谁大谁弱

　　所以说我认为

　　这个市场没有永恒不变的道理

　　没有永远大永远小的事情

　　就是说你看你强不强

　　所以我一直强调

　　回到我前面的那句话说

　　企业的强是最重要的

　　企业未来的强

　　是更为重要的事情

　　26“(所以一个企业经过多少年的发展

　　你必须来盘点一下自己

　　我到底强不强

　　我到底能活多长时间

　　我觉得企业和人一样

　　都有结束的那一天

　　但是企业和人是不一样的

　　人留下来的是思想

　　商业的思想

　　那么企业留下来的是社会财富

　　可能你的债权或者股权发生了变化

　　但是你的财富留下来了

　　那么)

　　我再给你举一个例子来讲

　　1989年东欧解体的时候

　　我们国家在1978年

　　外交政策支援世界革命

　　给东欧有多少的无形资产和无偿的援助

　　东欧人当时见了中国的产品

　　就觉得价廉物美

　　它是无上的品牌

　　国家给你拿多少钱造成的品牌

　　但是当时中国的主流企业谁关注了

　　没人关注

　　那么再好

　　中国现在喊着要国际化战略

　　我们的主流企业

　　哪一个关注了欧盟东扩

　　对中国企业的意义呢

　　有很多优秀的关注了

　　比如说中芯华为

　　但是中芯华为

　　是一个技术性企业

　　它也毕竟在中国

　　这么大一个经济体里面它是少数

　　那么大量中国这些企业

　　怎么看待这个问题

　　(那么我觉得这是我刚才回答你那个问题

　　所以说你不要为你刚才那句话

　　你觉得我有什么想法

　　我没有什么想法

　　我们做了十几年

　　我们非常知道一个企业应该怎么做)

　　一个企业必须有自己的核心理念

　　和做人一样你做什么

　　而且必须还从长远的来看

　　你的东西

　　所以说我认为战略重视

　　系统规划

　　分阶段实施

　　论持久战

　　这是中国企业国际化必须遵循的一个原则

　　如果这个原则大家如果还有什么疑义

　　看看世界五百强进入中国市场

　　从1978年中国改革开放

　　经历了四个阶段是怎么进来的

　　以香港为跳板

　　来借用香港这样一个跳板

　　到中国采购

　　看的是中国的劳动力成本

　　它不在中国销售

　　经过将近10年的时候

　　对了进了90年代初的时候

　　开始干什么了

　　在中国大量投资合资

　　来进行对中国市场的渗透

　　来进一步降低它的劳动力成本

　　那么第三个阶段90年代末期

　　开始攻城略阵

　　开始收购中国的品牌

　　开始打入中国品牌

　　看多少外资企业在中国

　　这是第三阶段

　　第四阶段也就是2003年2004年

　　开始把中国的制造研发市场

　　作为它全球国际化战略的一部分

　　不值钱的该卖就卖

　　没竞争力的就卖比如说彩电

　　比如说其它

　　对不对

　　值钱的东西我把你作为全球我整体的一部分

　　作为我价值链的一部分

　　作为我盛衰圈的一部分

　　我觉得这就是这些企业在干的一件事情

　　所以我非常同意你刚才

　　两位国企老大哥的一句话

　　就是说国际化就是在全球范围内整合资源

　　整合资源的目的就是让你未来更加强更加大

　　所以说我对这个问题我是这么看法

　　金：谢谢跟我一样

　　短小是精华无所谓

　　那个胡董事长

　　我们在很多现在很多企业要走出去

　　有些咱们可以说是有目的的

　　也有些是盲目的

　　您会给他什么样的忠告

　　湖：我认为我们要走出去

　　首先要跟本身这个企业的发展战略目标去结合起来

　　首先你为了要解决你什么问题

　　首先是要围绕你的发展战略目标来考虑问题

　　第二我们在走出去的同时

　　应该我们会要面临很多的风险

　　不仅仅是政治的

　　包括财务的经济的

　　法律的等等方面的风险

　　我们都要分析到

　　风险是客观存在的

　　问题是你对这些风险

　　认识到以后

　　要采取一些减少风险的措施

　　你准备了没有

　　不要是等风险一来的时候你束手无策

　　我认为在走出去的过程当中

　　不能太盲目

　　也正是国家所讲的

　　要鼓励一部分有条件的企业

　　所以当然这个有条件也不是很苛刻

　　是跟你这个战略目标是能够紧密结合的

　　是通过这样的走出去

　　是把双方的优势能够互补

　　通过这样的整合

　　形成更好的竞争能力

　　金：您是不是会跟他们说

　　听听当地的天气预报才去

　　将：我想首先恐怕还是

　　对自己的能力要有一个比较客观的估计

　　然后我很主张联合双赢

　　这个建筑出去其实涉及的面很宽

　　就是建筑企业本身就可以联合

　　和设计单位可以联合

　　和设备材料供应商可以联合

　　还有必须还有银行的这一些

　　资金的融通 饱含等等

　　就是它是一个系统

　　那么每个人在里面都有一个不动的角色

　　你只要有你自己的优势

　　你的强项

　　那么和我们一起组合起来以后

　　我想在国际舞台上就可以有所作为

　　更：每一个企业你要走出去的前提是

　　你要有一个很明确的商业理念

　　也就是说你到底有什么优势

　　你到底想干什么

　　第二个你要有一个很清楚的商业模式

　　你到底想怎么样挣钱

　　然后这个时候你只要有这个两点了

　　那么我想你往外处走

　　才是一个基本的一个条件

　　但是往往这两点让一个企业可能要十几年

　　你才能找到你自己是谁

　　就和孩子一样

　　十八岁才知道自己是谁

　　所以我就觉得这是我给大家说的

　　(走出去前就应该找到把自己这两点理清楚

　　我是谁 我的商业模式是什么

　　然后我就坚定不移在世界范围内能寻找和我这种

　　商业模式和表现我自己这个企业价值的一体的东西

　　我寻找我走出的途径)

　　金：无论到哪里我们先找到北再说

　　非常感谢三位嘉宾来到我们的演播室

　　感谢各位收看今天的《会见财经界》

　　下一周同一时间再会

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