《健力宝沉浮》 上篇：沧桑20年 第一章 惊变

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　　3、从裕兴到健力宝

　　带着在多个产业积累下的丰富的经验与教训，祝维沙的走上前台究竟能给健力宝带来什么？

　　在祝维沙的履历里，祝毕业于北京工业大学自动控制工程系，曾就职于北京市机电研究院；1985年，祝维沙进入中国社会科学院工业经济研究所工作；1987年任北京市西城区三川经济技术公司法人代表、总经理；1991年1月，祝维沙创办了北京裕兴公司，并出任总经理；1998年9月，裕兴推出世界上第一台电脑VCD；2000年1月31日，裕兴作为国内首家民营企业成功在香港创业板上市。

　　但从2004年8月26日开始，股价一直在0.3港元上下徘徊的裕兴却突然在香港创业板申请停牌。

　　在祝维沙漫长的实业生涯里，除了一度在中央电视台疯狂投放广告的“裕兴电脑学习机”——它将VCD与电脑学习机功能整合在一起，以家教功能为销售卖点——至今尚能勾起部分人的记忆之外，残留在祝维沙心中永恒的痛恐怕是无数次的失败与亏损。

　　上市公告显示，裕兴上市刚过一年即告亏损，2001年亏损额为7623万港元，2002年亏损2560万，2003年终于扭亏为盈，但赢利只有可怜的22万。

　　管理学界将裕兴以及祝维沙的困境归结为“中国企业从游击队转向正规军时遇到的阵痛”。在裕兴电脑学习机推出之初，毛利率甚至高达50%以上，但随着电脑价格的不断下降，裕兴以往的生存空间逐渐消失。这意味裕兴必须进入转型期。

　　但尴尬的是，已经上市的裕兴并没有能够摆脱游击队风格成功实现变革。

　　“电脑学习机的成功，使祝维沙习惯甚至盲从于单一产品的投机，而忽视了从系统管理上去要效益。”一位前裕兴公司管理人员这样评价裕兴，“当时整个公司更像是一个推销员，行事风格也像打游击一样东一下西一下，全无章法，只是想把东西卖出去，马上把钱赚到手。”

　　在这样的指导思想下，祝维沙后来的几桩投资，都近乎打了水漂。

　　上市不久，祝维沙和朋友在香港时代广场闲逛的时候，看见游戏厅中有很多青少年在起劲地跳舞，对产品颇为敏感的祝立刻决定上马跳舞毯项目，并将跳舞毯定为公司继电脑学习机之后的下一个增长点。

　　很快，裕兴推出了自有品牌的跳舞毯。但和以往做电脑学习机不同的是，跳舞毯的技术含量太低，进入门槛几乎为零，又属于流行性产品，一旦风潮过去则产品价值为零。

　　最后的结果是，裕兴的跳舞毯一上市，仿制品亦很快充斥了市场。不得已，祝维沙将销售策略改为把销量做大以降低成本，价格则由单价200元左右迅速下降到30、40元。但最终，由于管理逐渐失控，而且跳舞毯热潮很快过去，大量的存货成为裕兴身上巨大的负担，并直接冲击了公司当年的业绩。前裕兴管理人员透露，在跳舞毯项目，裕兴交出的学费近亿元。

　　之后，祝维沙购买了深圳中航技进出口集团旗下的一家企业欲图进军DVD市场。事实上，此时的DVD市场竞争已经高度白热化，而且还面临着海外巨头的专利大棒，很快，裕兴雄心勃勃的DVD计划在价格战中立足未稳就败下阵来。

　　再后来，祝维沙一度投资了位于山西隰县的山西裕兴镁业有限公司，以4000万元进入矿业；2002年时，他还计划进入CDMA手机市场，最终因为没有电信设备终端的生产资源，试图在韩国购买手机未成而放弃。这一未能成功的尝试似乎反而是成功的：后来联通延后7、8个月才推出CDMA，如果裕兴在韩国购买的手机压货7、8个月，带来的将可能是超过2亿元的损失。

　　在祝维沙带领裕兴四处突围四处碰壁的同时，裕兴的日子也便越过越紧巴，甚至最后裕兴快速研发的特长也在这样的消耗中折损殆尽。

　　2003年中，在接受媒体采访时，祝维沙对自己多次投资多次失败和裕兴的持续亏损进行了反思：

　　企业在每个时期都有矛盾。上市前，裕兴的主要矛盾是企业怎样生存，如何赢利更多？上市之后，管理上升为裕兴的主要矛盾。老板拍脑门的决定就不好吗？团队的决定就做得比老板拍脑门强吗？不一定，但这不是不改革的理由。

　　我认为，传统型企业可以靠管理靠规范，创新型企业更重要的是看领导力怎样，裕兴具备很好的领导力，但是管理力不够。裕兴上市那年，中国企业普遍比较崇尚西方的管理理论，但我把管理细分为宏观和微观两个方面，一个企业应当宏观管理东方化，微观管理西方化，企业的微观管理越细越好，但企业的文化和思想是变不了的，因为我们都是东方人。这一管理思想基本上概括了企业领导力和管理力两个方面。裕兴在过去两年经过了一层脱皮，管理力大大加强。

　　在这次访问中，祝维沙还勾勒了自己做实业的构想：

　　笔者：你曾提出“没有传统产业不稳，没有高科技不富”这一观点。请问，裕兴的传统产业战略是怎样的？

　　祝维沙：裕兴在传统产业方面确实有考虑，裕兴过去的几位总代理，现在还跟我在另一条战线上奋斗，但作为香港上市公司，不到时机成熟的时候，我不能披露这方面的消息。

　　裕兴过去做很多事情过于教条，西方理论怎么说我们怎么做。实际情况是，过于专注的企业更容易遭受打击。理论上讲，成功的企业如海尔、步步高等在电子产品小范围内实现了多元化，但在跨行业时他们的思路都多少受到了一些限制。裕兴正在做的就是跨行业的动作。我感觉，裕兴用2-3年时间终于找到了走向世界企业的道路，我们再用3-5年时间就可以成长为一家世界性企业，这话说得有点大，但是，我有这个信心。

　　祝维沙的跨行业是跨入健力宝吗？而祝维沙在裕兴的失败经验，对于健力宝究竟会是精华还是糟粕？

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