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服务企业投资严重不足，信息化程度低，投资遭遇技术和融资体制障碍
信息技术是服务业投资的主要方向。数据库和供应链等软件信息技术平台，是服务企业提供相对完善服务的必要条件，是服务企业规范和组织信息流程的框架结构，是服务业实
现规模经营的基本手段，也是服务业专业人员发挥其特长的前提。
但国内服务企业普遍投资不足。例如国内的物流业还基本处于加强机械装备的阶段，很少应用信息技术。从台式计算机、笔记本电脑和通用输出设备的人机比例看，企业信息化程度较高的上海，与韩国、香港、台湾和新加坡等具有可比性的国家或地区相比，处于全面落后的状态。
国内服务业投资不足，有几个方面的原因：
第一，很多人对服务业投资强度认识不足，认为服务业是劳动密集型行业，而非资金和技术密集型行业。而研究表明，和制造业部门相比，发达国家的服务业部门在资金密集度和技术密集度等方面与制造业相比，只高不低。例如1980年代中期，美国用企业职工人均账面价值计算的资金密集度，服务业部门要略高于制造业部门，不包括零售业的服务业相当于制造业的1.6倍(13.9万：8.5万美元)。以信息技术的投入强度来衡量，服务业技术密集度也要高于制造业。1990年代中期，美国服务业部门占GDP的74%和就业人数的79%，却占信息技术投资的85%。
第二，服务业投资有一定的临界性，成则一本万利，败则颗粒无收。在投资和市场运作未达到一定的临界点之前，所有努力都可能白费。 投资临界性一方面使服务业投资规模很难事先预料，另一方面投资回收期限也有很大的不确定性。像微软这样的软件巨头一再推迟软件产品发布期限，业界也都司空见惯。而且由于激烈的市场竞争，服务企业通过投资改进服务指标的好处，往往流向客户或者供应商，未必能反映到企业利润上。例如美国的银行、电话公司、航空公司等提供了比过去快捷有效得多的服务，但是毛利率反而大不如前。
第三，在以银行贷款为主要融资方式的中国，由于资产质量不可捉摸，致使服务业融资非常困难。投资以对IT投资为主，但服务的复杂性、及时性、灵活性、服务反映时间、可靠性、安全性、精确性等反映服务质量的特征，却要由高强度的信息技术投资来保证。但是，供应链之类的IT技术不像制造业的尖端硬件设备那样看得见摸得着，所以很难让批示银行贷款和土地的政府官员放心。而且IT投资品贬值速度太快，无法成为有效的抵押资产。
“重硬轻软”，流程组织管理瓶颈阻碍服务竞争力培育
流程组织管理在现代服务管理中处于中心地位，是企业核心竞争力的主要来源。企业演变理论的集大成者纳尔逊和温特认为，流程和企业组织的关系，相当于基因和生命的关系。流程的实质是一种战略性的组织管理技术，其特点是兼具综合性和复杂性，相关的知识是内隐的，难于规范分析，一旦确立，往往会帮助企业组织形成独特的核心竞争力，对手很难拷贝。例如围绕“全面质量管理”和“精益生产”的概念形成的企业流程，曾帮助日本汽车企业在全球市场上所向披靡。
我国一向“重硬轻软”，导致作为服务企业核心竞争力的“软性”流程组织管理能力，成为中国服务企业“成长的陷阱”。
首先，由于缺乏流程管理能力，中国企业很难将制造业的优势扩展到服务业。例如ISO9000等流程标准在国内制造业已经相对普遍，但在服务企业中却很少采用。现在软件、电影和音乐的制作通过流程的规范化，创新部分和简单的重复劳动部分，已经得以很好地分工组合，行业的大部分工作内容已经实现“工厂化的计件工作制。”中国虽然在吸引国际制造业方面远比印度成功，但在吸引信息服务业方面却很难与印度竞争，根源就是流程组织管理方面的薄弱。
其次，国内高技术仍然停留于硬件技术，忽略了流程技术的战略价值，流程专利还未起步。
流程组织管理技术重新界定了“高新技术”的内涵：流程技术才是当今世界最具战略价值的技术。正是预见到了流程技术的战略价值，1996年State Street案件后，美国就确立了“具有创新意义的商务模式是专利保护的对象”。
以流程创新为中心的商务模型，已经迅速发展成为美国专利申请中的大家族，确立并巩固了美国在网络新经济中的霸主地位。流程专利是服务企业避免恶性竞争、享有合法垄断利润的防火墙，没有流程专利技术这样的核心竞争力要素，服务企业就很难说服金融界大规模投资。国内开发出高技术产品的企业并不少，但是市场经营成功的却不多，其中的关键就是现有的高技术鼓励政策都是围绕着硬件技术进行。技术人员主导的高技术新创企业，如果没有管理经验，很难克服缺乏相对完善的企业流程的“新颖性的缺陷”问题。
第三，流程管理的落后使中国很难出现具有国际竞争力的创新型龙头企业，并将制约中国服务企业集群的规模和竞争力发育。
大企业是承接服务业国际转移的主要桥梁，如果缺乏有竞争力、高资信的大企业和跨国公司对接，没有创新型龙头企业作为服务业集群的组织核心，中国承接服务业国际转移就很难起步。而且现代企业的竞争，已经从产品层面引向企业集群的竞争，第三方供应商是服务企业组织有效竞争的法宝，服务企业和为数众多的第三方供应商之间的界面是用流程来构筑的。沃尔马管理数以万计的第三方供应商，基本的手段就是流程模块化和数字化的供应链流程管理。思科收购的成功率高达70%，就是因为其形成了一整套收购的对象选择、谈判定价和吸收整合的成熟流程。
中国和印度在大企业方面的明显差距，需要政府相关管理部门高度关注中国的流程管理差距。美国麻省理工学院的黄亚生和哈佛商学院的Tarun Khanna在2003年8月的美国《外交政策》上写道：现在印度许多本土公司都跻身世界前列，而在中国却很难找到一个在全球范围内经营、以及在外国销售自己产品的本国公司。这两位学者指出，在2002年福布斯评选的世界最佳200小企业中，共有13家印度企业，而中国只有4家。
要想承接服务业国际转移，还需要做战略调整
综合以上分析，从转移国际服务业的跨国公司角度看，我国承接服务业国际转移还面临一些重大挑战。
人们通常认为中国承接服务业国际转移具有的一些优势，例如市场潜力优势和人力资源优势，在跨国公司眼里看来并不一定存在。而在另一些构成服务业核心竞争力的关键要素方面，如对信息技术的投资和流程管理，还存在人们认识不足和机制制约的问题。
这些差距的产生，虽然与我国经济发展阶段仍然相对落后有关系，但更有制度和观念上的根源，如不规范的市场环境、人才培养机制、投融资体制和重“硬”轻“软”的习惯等，这些都需要我们正视。
需要突出强调的是，这些挑战的实质是：制造业和服务业是不同的，中国不能以制造业经济的思维模式来承接服务业国际转移。中国要将承接制造业国际转移的成功，扩展到承接服务业国际转移，还需要做出一些重大的战略调整。
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