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应从“资金为王”转向“以人为本”
李志能
从转移服务业的跨国公司角度看，中国承接服务业国际转移还面临竞争力方面的重大挑战。人们通常认为中国承接服务业国际转移具有的一些竞争优势，如市场潜力和人力资源
优势，在跨国公司看来可能并不存在。而一些对形成服务业竞争力至关重要的因素，如对信息技术的投资和流程组织管理，中国的重视还很不够。这些挑战的实质是，中国不能以发展全球制造中心的思维模式，来承接以全球服务经济化为背景的服务业国际转移。
在选择服务业承接方时，跨国公司以承接方的服务业竞争力为导向：服务市场的规模和质量，服务人才的成本和质量，服务业的信息化程度，服务企业的流程管理能力，这些都是跨国公司考察承接方服务业竞争力的重点，也是其决定服务业转移的规模、深度和方式的依据。
国内服务市场总体发育滞后，与发达国家之间存在“消费心理鸿沟”
客户满意度是服务企业的生命线。跨国公司的服务业国际转移，虽然目的是以低成本满足其国内需求，但前提是服务的客户满意度不容下跌。因此，承接方服务市场需求的规模、质量和消费心理等特征，就成为跨国公司衡量承接方保证客户满意度能力的重要标准。
跨国公司现在对评估中国市场潜力非常谨慎。许多跨国公司一旦进入中国就多少享有垄断地位，但是实际投资回收期还是要远远长于当初的预期。他们因此意识到过去以人口规模为基准测算中国的有效市场规模，就像商店把从店门口经过的人群，也算成了实际到店里购买产品的顾客人数一样，大大夸大了中国的实际市场规模。很多跨国公司倾向于认为，由于历史和体制的因素，用GDP衡量的中国国力现在很大程度上并没有，也不一定能够在今后较短的时间内，自动转化为一个相对发达的国内服务消费市场。
从一般家庭的消费看，子女教育、医疗和养老冻结了大多数收入。少数高收入阶层一方面把很大比重的消费(休闲旅游、子女教育等)转向了国外，另一方面采取的炫耀性消费等非理性的取向，和国外更理性的功能型或投资型消费取向有很大差异。
从服务需求的种类看，围绕着养老保险、房产按揭、汽车维护保养、投资理财和旅游休闲等大宗家庭服务需求，近年来有所发展，但仍处于比发达国家低得多的水平。
我国政府和企业的资本性服务需求模式也有不合理因素，相关各种服务行业普遍性的销售费用高企，是国内服务市场仍然不够成熟规范的重要标志。
以软件业为例，政府和企业对于软件开发缺乏长期规划，为了节省短期投入，往往牺牲软件功能的扩展性，等到新的功能要求出现时，只能从头开发新系统。这样一方面“软件年年更新年年旧”，投资效率不高；另一方面扩展性能低的软件系统很少使用通用模块，不利于软件企业积累通用模块，形成规模优势。结果规模较大的软件企业在软件招标时，只能耗费大量销售费用以对付规模更小、成本更低的软件企业。
据调查，国内企业销售费用接近企业收入的40%，这使国内软件市场的利润率反而低于软件外包市场，企业根本没有财力补贴对软件分包市场方面的努力，致使国内软件企业在行业软件和外包软件市场上双双欠收。
除了财务软件等少数专业软件企业外，多数国内软件企业由于受市场制约，普遍积累不足，无法形成国际竞争力，难以得到跨国公司的认可。
在国内服务市场发育仍远远滞后于发达国家的情况下，国内服务消费心理和国外服务消费心理也存在较大差距。例如国内消费者对服务仍然重价不重质，客户满意度集中体现在杀了多少价上。但当国外游客到中国以很低价格买到了产品后却不满意，因为不知道还被骗了多少钱。中国丝绸在国外从被上流社会珍藏滑落到在地摊上贱卖，中国的淡水珍珠养殖业在过去短短几年内价格下跌了三分之二，被高端消费者遗弃看来无可避免。这种由于行业内恶性价格竞争导致杀鸡取蛋现象出现的原因，与忽视国外市场消费心理有很大关系。
值得注意的是，“消费心理鸿沟”并不能简单地归结为语言障碍。例如英语不成问题的印度在接受面向跨国公司“后台”的服务业转移时已经轻车熟路，却由于自身的市场需求发育不够，在承接面向“客户”的国际服务业务转移时举步维艰。例如美国雷曼兄弟和戴尔曾在接到客户投诉以后，把设在印度的客服业务撤回了美国。
中国很希望将承接制造业转移的成功复制到承接服务业的国际转移上。但是，服务业转移和制造业转移的最大区别是满意度要求，对制造业的消费需求，基本上可以明确量化到产品的性能和价格，但是服务消费更偏重心理层面的满意度要求往往很难量化。在跨国公司看来，中国的服务业者在提高客户服务满意度这一服务业至关重要的指标方面，一些意想不到的“消费心理鸿沟”，可能成为中国承接服务业国际转移时的严重障碍。曾有跨国公司把原设在中国的呼叫中心迁到新加坡，就是 “消费心理鸿沟”在作祟。“消费心理鸿沟”对跨国公司而言意味着失去客户的风险、额外的培训支出、以及具体的转移办法上必须更多地采用直接投资，而非将业务分包给中国企业。
中层管理薄弱突显服务人才配套不足，人力资本形势不容乐观
制造业企业的优势取决于其产品配套体系，服务业则取决于人才配套体系。服务业要想保证高的客户满意度，就很难离开服务人员全身心的投入和对客户发自内心的关怀，因此人力资本就成为服务业降低成本和提高服务质量(如服务个性化和满意程度)的秘诀。
服务业国际转移也是跨国服务企业猎取人才的一种重要形式。跨国公司早期在印度等国家建立的服务企业，就是中低层服务业管理人才的培训选拔基地。1985年，当时的花旗银行CEO 约翰.里德(John Reed)曾对他的印度主管说：“你每年的利润还不够支付纽约总部的文具费，你的使命是保证每年向纽约输送15名合格的中层管理人员”。
人们通常认为我国的人力资源优势明显，但是从跨国公司的角度看远非如此。大规模的服务业国际转移对我国人才观念和培养机制提出了极为严峻的挑战。德鲁克曾经对美国《财富》杂志说的话，对中国的人才战略具有警示意义。他说：“人们普遍认为印度的工程师和专家比中国多，虽然近年来中国也致力于迅速加强教育基础设施建设，但中国要想赶超印度所拥有的持久优势，并非仅仅通过大学扩招就能实现。和已被称为‘西方人才库’的印度相比，中国培养的大学生人数已经不相上下，但市场认可的人才数量却远不如印度”。
应该说大学生和人才之间不能划等号，没有经过各种产业职业化体系冶炼的人，不可能成为企业适用的服务人才。美国大学最近的趋势值得我们思考。在最近一轮经济的涨落中，美国的大学大量倒闭，最好的大学在和大企业争夺优秀高中毕业生的过程中，也没有还手之力。很多美国优秀的高中毕业生绕过大学教育直接到一些大企业工作，可以拿到比同龄人大学毕业以后还高的收入。
企业中层管理薄弱，集中反映了现有服务业人才职业化和终身学习渠道的问题。例如缺乏称职的软件项目经理，已经是中国软件行业积弱不振的问题根源。中国软件企业最缺的，并不是抢夺软件外包头包项目的高级人才，而是落实项目实施和保证软件质量的中层项目经理。没有后者，前者项目拿到也是白费力气。
有一件事很令人深思。国内一家龙头软件企业曾拿下一个10亿多元人民币的日本项目，但由于设计和实施问题，致使该项目得而复失，国内软件业哀声一片，都觉得短时间内没有希望再拿到类似的大项目了。业内人士称：缺乏稳定的中层管理队伍落实项目质量，是该项目失败的最大原因。
眼下国内软件项目经理的待遇水平已是印度的两倍，但仍然有价无市。没有合格的项目经理，CMM等企业软件资格认证即使拿到也是摆设。
高级人才可以通过国内外猎头来调剂，大量中层管理人才的缺乏，只能通过改进整个人才培养机制来解决。
在所有制结构大变动的过程中，由于民营企业更注重赚钱，职称评估体系被大大削弱了。中国本土的企业大多只愿乘凉，不愿种树，什么人才可以迅速赚钱就直接挖角，普遍缺乏相对规范的企业内部培训体系。目前国内几乎没有市场认可的企业职业培训证书，而在跨国公司中，GE的财务培训、花旗的金融培训、微软的系统工程师培训等，是行业内高级职位的通行证，比大学的学位还受行业认可。
企业不重视人才培养，专业的培训机构在中国就发育不起来。在国外，专业协会在专业技能培训和素质提升方面起着重要作用，而国内专业协会的职能大多还局限在召开年会和出版专业杂志。
从更深层的资金和人力关系看，中国企业要想承接服务业国际转移，还需要从“资金为王”转向“以人为本。”制造业可以把人异化成为生产线上的部件，沿海地区的一些制造业厂家门口排着求职长龙，厂内工人面对替补长龙，再苦再累也敢怒而不敢言。中国吸引外来投资制造业的过程，是劳动和资本的所得差距不断加大的过程，投资优惠政策减弱了资金对财税的贡献程度，总的税源之间来自资本的贡献在减少，来自劳动的贡献却在加大。用“资金为王，人力为奴”来描述中国制造业转移时期资金和人力之间的不公平关系，并不为过。
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