2003中国并购年会暨十大人物颁奖典礼实录(三)

　　新浪财经讯 2003年4月20日，2003中国并购年会暨十大人物颁奖典礼在上海中欧国际工商学院举行。新浪财经将为您直播本次会议。以下为文字实录：

　　主持人：休息过后，下一场的活动即将开始。今天还有一个特别的消息要宣布，有一批长期推动并购交易活动的中介机构，如律师、会计师、财务顾问、证券专业人士，他们共同发起创立了中国并购联盟，现在要请主要发起者，中国并购联盟副主席潘跃新先生向我们 介绍联盟的情况。

　　潘跃新：感谢大会主席。我向大会宣布一下并购联盟成立的情况。

　　中国并购联盟是由全球并购研究中心倡导发起，由国内一批著名的从事并购活动的律师事务所、会计师事务所、评估事务所、证券公司以及一些投资咨询管理公司和大型企业的内部投资银行机构共同发起设立的。在昨天晚上，我们召开了一个发起人会议。

　　中国并购联盟的定位是论坛式的一个组织，今后每年开展定期活动，发表一些定期的并购方面的消息。中国并购联盟的成立旨在推广并购业务在中国的应用，提高并购相关服务行业的水平，推动中国相关并购服务业向规范化和专业化发展，形成符合中国国情的并购行业标准，组织开展并购行业的职业教育和举办相关的讲座，进行并购活动的国际交流。中国并购联盟的第一任主席为夏斌先生，今后中国并购联盟在活动当中还希望得到与会的各位代表以及并购行业相关各位代表的大力支持。介绍完毕，谢谢！

　　夏斌：我以个人形式参加并购联盟，我不代表任何机构。代表联盟宣读中国并购联盟诚信宣言。自古服务讲诚信，而今诚信固涉及，一批从事并购的人士今天走到一起，向我们的同行发出一个呼吁，诚信为本，服务第一，报效社会，共谋发展，我们如此呼吁，因为并购活动关乎国家经济秩序的稳定，干弧国家法律法规的实施，关乎并购市场的发展，因此我们认为在并购活动中讲诚信，将对全社会诚信意识的提高起到积极的推动作用，我们共同认为讲诚信就是忠于法律，不昧良心，讲诚信就是合理收费，生财有道，讲诚信就是尊重客户，保守秘密，讲诚信就是公平竞争，不毁同行，讲诚信就是接受监督，有错必纠，讲诚信就是恪尽职守。中国并购联盟，2003年4月20日。

　　主持人：谢谢中国并购联盟主席夏斌所长代表所有联盟成员所做的宣言。下面请出全球并购中心秘书长万盟投资公司董事长王巍先生。

　　王巍：谢谢宋女士的介绍，宋女士作为大会的主持人和全球并购中心在去年经过广泛的评议选出了中国十大并购人物，内容刊登在今年第一期的英才杂志上。今天我们有幸请到几位并购人物，和大家一起进行交流，我们非常感谢他们，大家一起来分享经验。

　　今天到会的有几位，首先请出第一位，TCL集团的李东升董事长，李东升先生在去年有一个非常成功的并购，是并购德国的一家企业。第二位并购人员华源集团董事长周玉成先生，大家都知道华源集团这几年在中国业界一直以并购见长，特别是在去年大规模行业转移收购上海药业集团引起了关注。第三位，林凤集团张涌总裁，张涌在业界来说是个黑马人物，但实际上他已经做了很多年的并购，特别是他收购了安然这样一个全球五百强在中国的一块资产，因此也成为一个很大的新闻。另一方面请几位业界的专家，一位是中欧国际工商学院教授梁能先生，梁能教授在并购业界经常发出一些重要论点，他的想法以及管理上的经验在业界是耳熟能详的。再一位，上海锦天城律师事务所史建三先生。史建三律师是中国我所知的第一本跨国并购的作者之一，在上海地区是非常活跃的律师。另外还有一位专门从相当来的李登唐先生，是香港高层集团董事总经理。李登唐是香港并购界的人物，他是非常神奇的人物，大家都知道几年前日本山一证券破产时，他代表京华用了不到一亿美金收购了山一，很多人把他称为台湾的梁伯超。

　　今天讨论的主题定位为并购人物，并购时代的领袖价值。因为在中国大家都知道，中国的并购一般来说都是一种政府的行为，刚才许小年博士也谈到了，在国有经济下很多并购都是政府的行为，或者说是革命分工，归谁管不归谁管，条条框框来规划，只在近几年逐渐进入市场采用交易的形势，但是有的仅仅采用交易形势仍然是政府的一种分工，我想越来越多的并购将会成为一种市场的交易。我们严格用西方的观念来判断中国并购是很困难的，很多人都到，中国的市场是充满变数的不可理解的是中国国情市场，中国的国情今天我们找到了一个可以接受的是非典型，非典型市场，非典型并购，在这样一个市场下，我们如何来判断中国企业的行为，首先在人物入手，因为在中国是集体主义，是团队作战，个人是非常渺小的，我们有了并购成绩主要归功于党、归功于群众，个人起了很渺小的作用，但事实上在今天并购本身很大程度上是基于个人判断力，而且要承担个人的责任，而且在并购的交易当中要充分体现个人的魅力，是这样一种个人情节很大的情况下，我们想这是一种我们所不熟悉的特点，所以我们在两年前开始评议中国并购的十大人物，今年是第三届。在第一届的时候曾经评出两位部长，有关部门打招呼说部长不能成为并购人物，所以实际上是八位。今年比较宽松，有一位部级领导也是并购人物，今天派了代表来。所以我想把这个主题就确定在领袖价值上。

　　首先把问题转向周总，华源集团并购比较生猛，而且在你的表现当中也有很多成功和失败，成功的比较多，特别是医药的并购，当年我们记忆犹新的是华源泰马的并购，首先向您提个问题，在这么多并购当中，您个人的一些性格对这些并购有什么样的考虑。因为你承担很大的责任，所以我想从这个问题来提一下。

　　周玉成：了解我的人觉得我是一个胆子比较小的人，不了解我的人觉得我是一个胆子比较大的人，所以有的人问我在购并这个问题上好象华源的胃口比较大，实际上我是比较胆小的人。当时华源为什么购并那么多，好象从数量上规模上来看，这几年来量好象很大，这可能跟我的工作性质有关系。我长时间在政府部门工作，所以我对一个企业进行判断的时候往往比较容易从宏观上从整个行业进行判断，所以对企业的考虑一般人看起来风险很大，但是从行业从宏观上判断我觉得风险不大，所以我介于胆大和胆小之间。

　　王巍：很多人都知道上海地区的企业家很少有大的企业行为或者是企业家的行为，更多是作为职业管理人，我想请上海关注并购市场而且很有影响的律师史建三对华源集团的并购略作一些您个人的评价。

　　史建三：因为今天涉及到对领袖价值的评判，刚才主持人要我对华源的并购作一个点评，这个事情可能要从十年前来说起。我认为周总是我十分敬仰的一位并购领袖，这不是刻意的奉承，在十年前一次专家咨询会上我就有这样一个感觉。请允许我讲一个很小的故事。

　　当时华源集团注册在浦东，92年进入浦东，也正是整个浦东开发的一个起点。注册浦东以后在报税区有一个华源国际贸易公司，周总到了上海以后，他主持了许多次的专家咨询会，其中有一次就是如何发挥注册在报税区的国际贸易公司在国内外两种市场资源的作用，为华源的全球战略、全国战略服务。当时我在上海报税区从事发展规划和政策法规研究工作，所以很荣幸能够接受邀请，在周总的主持下作了一些发言。周总在这时候就谈到了整个公司的发展战略，同时谈到了整个公司将来运作的方向，当时与会的专家也纷纷发言了。从这时候我就有一个感觉，他对配置方面有他独到的见解。请了那么多专家，作了许许多多的发言，我们每个人都拿到了一个小信封，信封里面我记不得是三百块还是五百块了。但是回过头来，周总把大家的意见，把各种资源汇集起来以后，就成为他们贸易公司如何运作、如何打开国内外两种资源就已经开始操作了，我们被他“配置”了。十六大里面有一项，让劳动、技术、资本竞相表现出他们的活力，我想周总实际上已经开始运用了。

　　王巍：史建三先生说的是周总当年非常低的成本实现了非常大的并购，这也是中国商人的一种狡猾。

　　史建三：接下来切入点评的正题，领袖的价值体现在哪些方面。从我个人的评判，因为接触虽然不是很多，可能十年以后周总不认识我了，但我一直在关注着华源。我认为领袖的价值，特别是周总如何领导华源集团在产业上进行整合，我认为有三个方面的特质是我们可以考虑的。一个是全球观和使命感，这个刚才周总也提到了，他从宏观的角度来看问题，更高的角度就是从全球的观念来看。全球的观念就意味着在中国加入WTO以后，我们面临的竞争就不是在区域层面上也不是在全国层面上，而是在全球的层面上来参与竞争。刚才许小年博士谈的一些问题非常有见地，在这样一个全球化的背景下，我们的产业集中度和发达国家的产业集中度相比差距是非常大的，如果我们的产业集中度不在一定层面上结合的话，我们的国际竞争力会被大大削弱甚至被边缘化。周总已经看到了这一点，有了一种全球观，同时还要有一种使命感。在这样一种全球化的背景下，在医药领域要有航空母舰，在竞技场上我们要是同样的量级，现在的情况就是我们一个轻量级的拳击手与一个重量级或者是超重量级的拳击手在对抗。

　　第二方面，实际上采取是一个循序渐进的非常谨慎的态度。实际上据我了解，华源集团从92年入驻浦东，当时的注册资金是1.4亿，经过11年的运作，现在净资产超过100亿，企业超过300多家，净资产也好企业也好增加了数十倍。实际上他从公司成立一开始就开始了这方面的运作。这里我想问一下到底有多少是属于并购的贡献率？

　　周玉成：并购的规模占70%。

　　史建三：通过并购对整个增产增值保值的贡献超过了70%。整个并购从92年开始，一开始是牛刀小试，到了去年才开始有大的动作。

　　第三，我认为周总是一位资源配置方面的高手，前面一个例子已经很说明问题了。另外再来看一看他并购上药集团，这两种资源的整合是一个比较美好的联姻。华源集团有资本运作的经验，也具有一流人才的配置，据我了解，有六十多位科学家成为整个华源集团的专家委员会，非常著名的科学家还成为集团公司下面的科委主任，这是人员配置。他和国际上的一些巨头有很好的合作关系，像杜邦、巴士夫、拜尔，化学和医学在某种程度上研究起点可能有相近之处，所以在配置上从华源集团来讲有这些优势。而对上药集团来讲，正好是华源集团可以利用上药集团的一个很广阔的销售领域、销售渠道，它的经销网络现在遍布华东地区。另外是许多新药和国家批准的批件有很多，所以资源配置非常之优化。最后还有一个问题，整合以后是不是能够达到1＋1＞2的效应，这种更严峻的资源配置和优化的任务也放在了华源集团的身上。我想不单是周总，可能并购的价值在十位并购人物当中都会有所体现。

　　王巍：谢谢史律师。刚才李灯场先生向我提出，当年他做B股是李灯场领导的一个团队，是京华山一。我想请李灯场讨论一下华源凯马的问题。

　　李灯场：我们要强调不是为并购而并购，并购的目的其实很重要的就是经营者的策略眼光，还有后面的执行力量。我代表我们集团收购了京华山一以后，第一个事情就是收购了华源凯马，当时提出了6620万美金左右，当时在B股非常低弥的情况下，我还帮他很成功集资了。在国内而言是捆绑形上市，当时凯马作柴油引擎，有农用车，农用车本来用的就是柴油引擎，这就等于是上下垂直整合的一种并购。第二种性质，我们称为跨区域性的，因为农业性的要扩展市场最好是收购一个小型公司，当时在农用车领域很多小型的公司都面临亏损，所以把这些小型公司全部都收购进来了，收购进来以后就会产生规模效益这个东西出来，这就是当初很好的垂直整合，另外跨区域的并购也是一个很好的案例，我们用这种包装题材98年在B股集资了660万美金。过去很多的并购都是在国有企业体制情况之下，你并购了他，很多都是国有企业的，管人管事管业务都不同，我虽然现在是控股股东没错，但是周总管不了，常常会发生这样的情况出来。我最近正在帮国企一个红筹股公司重组一样，他是一个控股公司，但是还管不了，很幸运由中央国资委成立的所谓大股东的权力。我最近没有追踪各方面的业绩，后续是不是会发挥资源整合效用，这涉及到执行力，执行力除了一个大的领袖带动之外，其实各个干部基层很重要。我推荐大家一本书——执行力，他讲的执行力是一种纪律，就像一个军队一样，为什么美国能够快速打赢伊拉克，就是纪律的问题，很多并购非常成功，当时也非常轰动，但是后面能不能产生综合效用出来就是一个执行力的问题。并购的这种策略性的眼光还有策略性的协同效应，现在帮很多公司并购很强调执行力，所以收购完了之后下一步怎么把这个资源有效配置跟管理，那就是执行力的问题。今天早上讲，成功是非典型的，不成功是典型的，其实这里涉及两个阶段，一个是并购的时候你的眼光是真正为了并购而并购还是为了资源整合来并购，你到底是垂直还是水平，最后你的并购目的要非常清楚。就像当初带动京华去买山一证券，就是为了打入大陆市场，现在已经变为各地的保健网，我们原来比较小，通过并购做得很大。

　　我们强调领袖的价值，我们认为在决策模式上有两种，我们认为策略性眼光是非常重要的。

　　王巍：谢谢李灯场先生，通常我也能理解到，成功通过努力，成功以后处理不好是执行力的问题，所以投资银行永远有理。现在应该公平的给周总两分钟，讨论一下最后执行力的问题是如何导致华源凯马不尽人意的。

　　周玉成：华源当初要重组凯马也是出于对这个行业的判断，农业的基本出路在于机械，毛主席他老人家早就提出来了。当时我们有一个基本判断，中国是个农业大国，中国的农业部改革没有机械化。所以从1995年开始华源就开始落实农机行业的并购。到98年应该说我们已经成为中国农业机械最大的制造商和销售商，处于相对的领先地位。所以98年我们能够在香港把B股发行成功，我们李先生给予了很多的帮助，包括你们的老板京天先生也给予了很多的帮助。很不容易，应该说大家对概念非常认可，都知道中国农业的程度和农业机械化的程度，所以当时我们在香港推荐的时候，有一种战略上的思考，投资人还认可，华源今天的进入就意味着低水平的退出，因为我们购并的主要是劳动密集型的农机制造产业，它不是一个现代化的制造体系，重组的目的就是要在结构上进行翻天覆地的调整。当时我们在98年上市之后，亚洲金融危机的后续问题负面反映开始在中国形成，应该说我们上市的时候是98年6月份，亚洲金融危机真正蔓延开来在中国有负面的反映是98年下半年和99年上半年，当亚洲金融危机负面效应冲击整个中国经济的时候，我们就意识到一个问题，华源的产业结构要做重大调整。华源是从纺织行业做起来的，我来自纺织工业部，以纺织工业部为主来组建华源，大部分的领导人也都是纺织工业部的，纺织工业是一个劳动密集型的产业，尽管当时我们也研究部署了一些高科技的项目，也试图改造纺织工业，所以当时华源的定位就是高科技、外向型、多元化、跨国经营，但是纺织这个行业要真正做到高科技是很难的。后来我们进入农业机械，发现农业机械用高新科技来嫁接更难，有众所周知的原因，三农问题——农业问题、农民问题、农村问题。在九十年代中后期中国农村的问题实际上更多，有更多的生产问题没有处理好，不管这个设备多新，中国的农民需要的就是这种低价格的东西。这个东西技术含量很低，我这个用起来很方便。98年华源上市，去年华源退出凯马第一大股东的地位，我还是第二大股东，没有完全退出，是不是意味着凯马这个概念就不好了？这涉及到华源总体战略调整，因为华源立足于纺织，纺织属于劳动密集型产业，所以要向技术密集资本密集的行业推进，所以我们选择了医药，我们是有所为有所不为，有进有退，我们对凯马的退是战略型的退出，并不是意味着我放弃农业机械，我还是保持着第二大股东。

　　王巍：下面把话题转向另一个大家非常关注的，TCL去年在欧洲的一次收购。上次李总在中国领袖年会上就有大量人在关心这个问题，首先请李总把最近几个月来收购之后的运作情况和你的期望值能做一个比较，能给我们阐述几分钟。谢谢！

　　李东升：TCL是一个实业公司，所以并购也是围绕整个企业发展战略展开的。比较引起业界关注的就是去年我们收购欧洲的施耐德。事实上TCL在过往七八年的发展过程中，前后有十多个的并购，当时主要发生在国内。施耐德的项目刚刚开始，正常来讲一个项目并购进行整理，重新按照发展规划实施，看到效果，一般来讲要12—18个月的时间，所以我们对施耐德项目的整个规划也是按照这么一个时间安排的，现在只能跟大家说这个规划在进行中，没有什么太大的意外发生。

　　今天借这个机会我想简单谈谈在并购方面我们的一些体会。刚刚提到过往的七八年，我们前后并购了超过十个项目，有成功的也有失败的，总结七八年这十多个项目并购成功和失败的体会，我想和大家分享一下。要说这个项目做得成功，我觉得有几个原则是要把握的，一个是兼并并购这一块一定要和你公司发展战略吻合，跨行业去并购一些项目，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做的，往往成功可能性是比较低的。第二，必须是自己优势的延伸，这个并购项目可能和你的发展战略是吻合的，但是你并没有这种优势去管理好这种项目，这样的话你也可能失败。第三，本身企业的管理理念和文化和你并购项目是不是能够融合。这一点我讲得直白一点，其实并购中的所谓强强联合，成功的可能性是很低的，必须是一个强势企业去兼并一个弱势企业，你把你的理念输入到下面的企业理念去，如果大家都是半斤八两，这种合作在中国的企业当中成功率是比较低的。第四，资产并购要产生增值的效益，有些并购进来之后政府就来刮你的皮，实际上这种情况有，要避免这种情况发生，和当地这种原来股东企业和你并购员工的支持，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥，如果能够做到这四点，这个项目成功的机会就比较大。从我们来看，做到这四点的就成功了，做不到的或者有部分做不到的就失败了。

　　王巍：谢谢李总，按照刘吉教授的标准，李总去年的并购相当于少校级的。少校级的并购有战略性的思想，他有理论化的战略。所以请梁能教授作一评论。

　　梁能：谢谢王巍主席。今天开会时刘吉院长讲并购中有安全问题，夏斌博士讲并购中有体制问题，许小年博士讲并购中有制度问题。我提一下并购中的管理问题，在企业的角度，我持一种非常赞赏的批评态度。在企业中有很多并购活动，尤其是海外并购，从这个角度讲，中国这么多企业走向海外去并购，一方面表现了中国企业的实力，同时也表示了中国对国际市场的展望，同时也表示了我们企业家的实力。但是从管理角度来说从理性分析来说，我基本上持一个批评的态度。这些批评态度不会针对企业家的，而是媒体、中介机构，对中国企业海外并购的分析报道可能有误导。比如这次的并购人物中有很多是资源性并购，这个报道中讲很多，如果一个上游企业一体化，后面的资源性企业，第一是可以以低价提供原材料，第二可以在物资紧张的时候保证供给，还有可以下下游企业的利润纳入囊中了。这种说法基本上是错误的，一个并购要创造价值，肯定并购整体要为社会增加更多的价值，如果并购以后上游的石油企业和油田不改变经营模式，仍然是一个产油一个买油的话，那么这两个企业整体不会增加太多的价值，也许在市场价格高的时候可以得到廉价石油，但那不过是两个企业之间的转移，两个企业总体不见得会有很大的价值。总体来说在世界范围内看一看过去几十年，资源性行业，在原材料行业的投资总体是价格大起大落，投资回报很低的行业，如果不改变原来的经营模式，仅仅是改变所有制结构，不会增加价值，这样即使保持了效益，也是企业在低弥行业以增加投资为代价的。

　　许小年博士讲到，资产收购中非常重要的定价问题。前面讲的并购要成功，首先并购之后要有系统协力，如果说是因为资产定价低估收购那是投资问题了。如果并购一定要有协力，即使有协力，并购以后能不能为股东为所有者提供价值，也取决于你为并购者提供的价值是不是超过它所拥有的协力。在所有财务学研究中大概很少有哪一个观点所有的财务学家都同意，在其他学科研究中也很少有哪一个观点所有的专家都同意，只有一个例外就是并购，一般宣布被并购的企业股价大幅上扬，同一天兼并方的股价会下跌。根据美国杰森教授的统计，原来平均100块的股票要出到141块才能买来，出到200到300以上的非常多，后来成功是非典型的，不成功是典型的。

　　这里面牵涉一个管理问题，既然大家知道并购总体来说是赔钱的，为什么还有这么多企业前仆后继地去并购，为什么被并购的企业会有股价高估，这里面都有每个人都有自己对自己能力的过度自信。大家一起来做个测试，这里有十个问题。对你的要求是，你对这十个问题肯定有了解不了解的，我们想知道的是你对自己的只是有多少了解程度，请你给出上线给出下线，作兼并的时候有些时候不需要准确结论，但也要八九不离十。只要结论落在你的上线下线之间你的题目就算是做对了，我给大家的要求是八九不离十，最后不要错两道。你给区间越窄你的判断越精确，但你的风险越大。第一，旧约的章节数目。第二，月球的直径。第三，亚洲象的怀孕期。第四，北京到伦敦的距离。第五，马于.路德遇害的年龄。第六，中国2001年经济生产总值。第七，石油输出国组织的成员数目。第八，美国对外贸易利差。第九，2000年全球经济总额。第十，2000年中国国民经济总额。这个实验是兰德公司对总裁的判断能力作实验时做的，题目我改过了，从哈佛MBA到电脑公司经理、医生、科学家，对不同问题作的问题的结论，从理想目标到实际中，大家可以看到从8—80%之间的误差范围。经理人在并购的时候即使对有系统协力的项目也往往出价过高，这种出价过高跟经理人对自己的能力估价过高有关。

　　并购以后的管理问题非常复杂，打一个简单的比喻，并购以后两个企业都在运转，要在运转中实现并行，大量的并购都是一次性的，事先不可能彩排，谁都没有经验，这种情况之下要成功非常不容易，就像两辆汽车，一辆四缸一辆八缸，在运行中要改装成一辆汽车，十二缸，这非常困难。波士顿有一个分析，全世界的并购中十例中有八例没有详细的计划，事后发现人事计划不合拍、信息系统不合拍，采购完以后才发现技术人员走掉了。从中国情况来看，2001年中国的出口总共是230亿美元，劳务输入110亿美元，说明中国在世界上的跨国投资无论是规模来说还是经验来说，在刚起步的阶段到海外去进行收购，难度非常大的一个管理任务，还是在陌生的海外环境，所以希望大家一定要非常谨慎。

　　王巍：谢谢梁教授，我想大家会印象非常深刻，至少我的自信心受到严重的摧残。

　　李东升：我原则上同意梁教授的观点，我把施耐德的并购和相关事情简单说一下。我们并购施耐德项目的时候我们同时在研究根德，根德的规模相当于施耐德的二十倍，在欧洲市场拓展的作用更大。我基本上赞同梁教授的观点，并购的风险一定要有评估，所以我们放弃了根德的项目，购买了施耐德，施耐德只有820万欧元，根德需要2亿欧元，最后的结果是我们没有买，台湾的申邦进去了，后来知道这种并购失败了，特别是在中国，企业家对并购的难度一定要有足够的评估。

　　并购领袖的作用，我不是太赞成。并购要成功更要强调一个企业的系统管理能力和他的文化整合能力，这两点可能比领袖个人作用更重要。

　　王巍：谢谢李总的补充，我正好要提一个问题。大家都知道，并购有公司的并购、有资产的并购，其中资产的重要一块就是人，很多企业在并购当中会涉及到人的流转，特别是对于一些大型企业，对于有一定行业影响力人物的并购，进来或出去对整个公司都会有一定的影响，可能这个问题比较敏感，但是类似TCL、创维都出现了很多明星式的领袖进入，然后离开，我也可以把它诠作一个并购，想请李总讨论一下TCL如何评价这样一些具有行业影响力人物的并购。

　　李东升：管理人员的进出看作是并购，我第一次看到这种说法。管理队伍的稳定性在国内企业当中是非常高的，而且已经高到不太合理的程度，作为个别人员的进出我认为是正常的，在这里我不方便讲太细。

　　王巍：人才也是公司的资产。最后我们把问题转向张涌总裁。张涌总裁做了十年的一系列并购都不为人知，他可以说是一个潜水艇，是海军部队，去年他作了一个大的决定，收购安然的一个资产，由于安然去年有了一些重大新闻，所以使得出现了双倍的效应，张涌一下子浮到水面，就成为大家关注的对象。我想请张涌先生谈一下，您如何判断对安然集团的收购，特别在安然集团出现重大财务丑闻之后，你如何能够比较准确地把握它的价值。

　　张涌：谈到对安然资产的准确把握和评估，在这一点上来讲，我们首先是针对这个项目，从项目来讲的各项指标来看，也是业内人士比较公认的，从指标上来看也是比较满意的。当时安然破产，我们通过四川的省委省政府介绍，当时电厂效益比较不错，正式建设投产后已经运行了两年了，每年大概有几千万美金的分成红利，成都市的三环路以内安然负担着电网负荷中心，装机容量34万千瓦。从它的效益来讲，通过各方面的深入了解，最后我们认为是不错的，所以就进行了合作。

　　王巍：昨天晚上我们几个人在讨论的时候，张总提到一个很有意思的问题，他说进入安然的资产之后，发现安然在中国的管理是非常粗放型的，但是社会认为中国的民营企业收购一个跨国集团，尽管安然倒下了，瘦死的骡子比马大，您在哪些迹象上判断安然的管理和林凤集团管理相比是非常粗放的。

　　张涌：安然的能源建设涉足的是电力和燃气，但是在它的后期实际上进入了网上竞价为主的活动。从一个产品的投入产出整个系列的运作过程来看，我们进行了一定的调查之后，发现它的财务费用比较高，我们进去之后光这一手就发现每年也存在几千万的差价，因为它的管理模式和我们国内的企业，尤其是我们这种比较讲究集约化经营的企业来讲，我们感觉从管理上、从它的财务成本、管理成本等各方面来讲还是有很大差别的，可调性非常大。我们不太认同他以前的管理方式。

　　王巍：谢谢张总，刚才张总和李总都介绍中国的企业都在收购国外的企业，应该说去年有个很重要的特点，不仅是国内的企业，包括中国的政府，收购一系列国外大的资产，中国企业正在走向全球化，走在全球市场，我们也预祝这些企业能够逐渐把中国的这种管理价值，中国的一些国情或者是非典型，能够在这样的市场上体现出它的特色价值来。今天到此为止，我们感谢三位并购人物和三位嘉宾，也感谢所有到会的同仁一起参与讨论。

　　去年评了十位并购人物，今天为几位到场人物颁奖。有请宋女士。

　　主持人：2002年底全球并购中心为了彰显为中国并购业界的领军人物。下面请全球并购中心主席，中欧国际工商学院院长，刘吉教授，宣读获奖者名单。

　　刘吉：刚刚主持人提到领军人物，什么是领军人物？就是首先分得中国第一杯奶酪的人物。中国的并购还方兴未艾，只能授予他们中校水平，但是我相信他们中间将会产生中国的并购将军、并购元帅，因为还有来年、后年。这十位并购人物是，中国华源集团董事长周玉成先生，TCL集团董事长总裁李东升先生，中国林凤集团董事长张涌先生，联华超市董事长王宗南先生，中国海洋石油总公司总裁卫留成先生，中国石油天然气股份有限公司董事长马富才先生，东风汽车公司总经理苗圩先生，中国网通公司总裁田溯宁先生，深圳发展银行行长周林先生，上海电气集团董事长王成明。我们向这十位领军人物表示衷心的祝贺！

　　主持人：下面请出刘吉教授，中欧国际工商学院张国华教授，夏斌所长，为2002十大并购人物获奖者颁奖。

　　感谢今天上午大家的参与，相信社会各界对并购的热情一定可以将中国并购的非典型事件发展成为典型的成功模式，谢谢大家！

2003中国并购年会暨十大人物颁奖典礼实录(一)

2003中国并购年会暨十大人物颁奖典礼实录(二)