它的门槛是如此之低，似乎只要有几个人和几辆车就行了；但是它的竞争对手又是如此强大。

　　文｜CBN记者 薛华 王敬娅 蒋洁

　　1995年，一个名叫小林立夫的日本人拿出180万元人民币，投资了一家中国民营快递公司，占有其23%的股份。13年后的今天，按照4亿元的资产总值计算，这家民营快递公司已经为小林立夫赚进了9200万元，增值51倍。

　　这家民营快递公司就是北京宅急送总公司。就是这个180万元把当时的宅急送从倒闭的边缘拉了回来。

　　那时候，没有哪家银行会把贷款给一个名不见经传的民营快运小公司。虽然后来民营快递行业有“北有宅急送，南有顺丰，东有申通”一说，但当时三家公司都才刚刚起步，没有人知道在中国邮政的垄断体制之下，这些公司如何存活下去。

　　即便是现在，对民营资本来说，也没有哪个行业能够比快递行业更让人爱恨交加，它的门槛是如此之低，似乎只要有几个人和几辆车就行了；但是它的竞争对手又是如此强大。只要看一看那些名字，就知道他们前面的道路还有多么漫长——这些对手既包括占据政策优势、网络密集的中国邮政EMS，也包括国际四大快递公司美国联邦快递FedEx和UPS、荷兰TNT以及德国DHL。

　　2007年，在中国与宅急送一起面对这种残酷竞争的民营快递公司有1万余家。据中国国际货运代理协会数据显示，近些年来，民营快递的平均增长速度为35%左右，目前民营快递约占全国同城快递80%的服务市场和省际快递服务约50%的市场份额。

　　了解其中任何一家公司的成长史，都会让我们对这种市场份额发出感叹。

　　宅急送的第一单生意是送一个错过末班车的人回家，获得的报酬是1元钱。这家公司接下来的业务包括帮人接孩子、替人拖车、助人开锁等。那时候要找到宅急送有个办法，去看看路边的电线杆，那上面就有他们的广告。没有钱做推广，军人出身又留学日本的宅急送总裁陈平只能出此下策。

　　1999年，陈平明晰了宅急送的市场定位——做社会零散货物的全国门到门快运。由于资金有限，宅急送采用先建子公司，后建总公司的方法。除原有的北京公司之外，又建立上海、广州分公司，采用放权式管理，给予分公司充分的人、财、物的权力。宅急送以此投资少、扩张快的方式在全国自建网点300个，合作点400个。

　　面对资金的限制，同样创立于北京的小红马将注意力集中在同城快递。但多数民营快递公司都是采用特许经营的方式建立网络。2000年创立的上海圆通起步比同踞华东的民营物流公司申通晚了7年，圆通通过特许经营的方式完成了早期的跑马圈地。但是这种方式也带来了随后的管理失控，弊端很快显现。

　　2006年，圆通开始加强总部调控，调整管理机构，实行从加盟到直营的转变。2007年3月，由于广东地区的两个主要加盟商不服从总公司发展规划，圆通速递的创始人喻渭蛟决定一次性全部收回这两家加盟商品牌经营权，在深圳、广州、中山、东莞建立四个中心由总公司进行直营全面调控，所有的快件由总公司进行运作和分拣。经历这次行业内前所未有的大动作后，一两个月之中圆通整个网络的业务量下降了15%。