“国美们”的最后100米(3)

　　零售商的销量和市场份额，其实是顾客们从钱包里花出去金钱的流向比例，有多少是落在你这儿了。商店把若干和顾客接触、服务顾客的事情做好了，顾客就会满意，就会经常来这儿购物，每次就会买的更多，长期以来顾客们钱包里更多的钱就会花在你的商店。所以，商家在研究顾客的同时，顾客也在研究商家，并用钱包里的每1元钱为你投票，使你取得更大的规模、份额和竞争优势！

　　扩张之后要效率

　　全球连锁零售商的发展一般都会经历扩张、效率、营销三个阶段。在扩张阶段，会选择加速开店、加盟，或者选择并购的方式，迅速扩大规模，这个阶段需要零售市场的发展环境和充足的资金支持。效率阶段，零售需要具备统一的运作平台、系统和供应链，能够将自己的管理思想、战略和计划，固化在流程和系统中。在这个阶段，零售商可以更加高效地销售产品，取得效率和运作成本优势。零售商最终将赢在顾客营销阶段，需要提供差异化的产品满足差异化的需求，能够有效地研究顾客分析数据，进行零售店内创新。

　　2007年末，家电零售企业的扩张进入了新的阶段，国美并购永乐和大中后门店数量达到了1100家，苏宁3亿收编加盟店后门店数达到620家，百思买和五星电器计划五年内在中国再开800~1000家门店，其控股五星电器门店数也已达到150家。

　　在扩张进入稳定的时期，单店产出下降是不容忽视的事实。据年度连锁百强数据显示，2002年国美电器64家门店单店年产出1.7亿元，苏宁电器134家门店的单产为0.6亿元，永乐40家门店的单产为1.2亿元；2006年国美(不含永乐)618家门店单店产出为1.05亿元(门店数对比02年为9.66倍，单产对比02年为0.62)，苏宁电器520家门店单店产出为1.17亿元(门店数对比02年为3.88倍，单产对比02年为1.95倍)，永乐202家门店单产为1.09亿元(门店数对比02年为5.05，单产对比02年为0.9倍)。2007年前三季度国美的销售额比06年增长70.46%，但单店销量仅增长0.76%。

　　对比6年来门店产出的下降，主要城市商业地产的价格却翻了几番，所以零售商的利润主要来自于供应商等营业外其他收入。国美2007年第三季度财报显示：以供应商收入为主的其他收入项目达18.10亿元，占销售毛利的比例从去年的49.07%上升至64.83%。国美2007年半年报同样显示：其他收入为12.14亿元，来自供应商的收入为9.85亿元。

　　2007年中国连锁协会发布了连锁行业KPI体系标准，主要涵盖经营面积效率、员工效率、客单价、收银机效率、周转天数和毛利率等运营指标。可以看出，我们连锁零售企业需要由扩张阶段粗放的竞争(商店数，销售额)，转变成为效率和效能的竞争(单店生产力和盈利能力)。零售网络的优化，门店产能和效率的提升，逐渐成为零售商重点考虑的因素，比如国美电器2007年前三季度共关闭了26家门店，其中国美关闭12家，永乐关闭14家，永乐相应退出了8个城市。

　　巧合的是，在上海徐家汇，百思买、苏宁、国美等大卖场之间的距离非常近，不足100米。我在这几家店中体会到了两种截然不同的待遇，期望他们用很短的时间补足这100米的差距，特别是最后1米面对顾客的“冷·暖”距离。