|
《上海国资》记者 林永廷
百联集团应该是一家“集约化”的“经营实体”，而非“资产管理公司”
8月15日，国务院下发了《关于促进流通业发展的若干意见》，《意见》中明确提出，要加快培育大型流通企业集团，地方各级人民政府要结合实际，采取具体措施，支持国家和
地方重点培育大型流通企业的发展。这一文件的下发，似乎为围绕百联集团重组而进行的近两年的争论下了一个结论。
9月10日下午，上海市委副书记王安顺在百联集团东方商厦(南京东路店)调研时指出，百联集团是上海企业改革、重组的产物，市委、市政府对百联集团的改革高度重视，经过两年多的实践证明，市委、市政府的决策是正确的。百联集团的党政领导班子齐心协力，在改革上倾注了大量的心血。在经营上、体制整合上、效益等方面都取得了较快进展。
作为国内最大的商业航母，重组后的百联集团，初步达得了预期效果。这对其他大型流通企业的创建，无疑具有“标本”意义，深入其肌理，对其进行条分缕析，有着积极的现实意义。
作为百联集团的董事长，张新生参与了百联集团的设计、组建、整合运作的全过程。可以说他与“百联模式”密不可分。解密百联集团重组和“百联模式”，张新生是一个绝好的钥匙。为此，《上海国资》走进了百联集团，走近了张新生。
百联集团是上海企业改革、重组的产物，市委、市政府对百联集团的改革高度重视，经过两年多的实践证明，市委、市政府的决策是正确的。百联集团的党政领导班子齐心协力，在改革上倾注了大量的心血。在经营上、体制整合上、效益等方面都取得了较快进展。
华联的实践
提及张新生，不得不说到华联集团。也正是在华联的7年风雨历程,被业内人士称为“老百货”的张新生接受了现代商业的严酷洗礼,形成了他对现代商业的理解。
1995年前后，正是中国商界发生翻天覆地变化的时候。其时,外资零售业开始试水中国，各种先进的业态对中国传统商业的冲击开始显现。与此同时，上海商业也发生了深刻的变化，原来国有独资企业大都变成了多元化的企业，原先遍布国内的杂货店这一业态开始瓦解。正是在这样的背景下,中国的国有商业开始了痛苦的探索，寻求新的生存之道。
变革的时代也是最锻炼人的时代。张新生在华联担任董事长的七年，也是其对中国商业积极研究的时期,也正是这一段时期的思考和实践,形成了他对规模、连锁、网络价值等为特征的现代商业的偏爱。
在华联，针对集团基本结构比较松散的特点，他首次提出了“大集团、大集约、大合作”的战略，重点发展了华联罗森便利店、华联吉买盛、华联麦当劳等连锁商业，对于华联超市，则是积极推动它在全国的发展，加强网点扩张，直到推动其上市。
这些大刀阔斧的措施，使债务沉重的华联集团发生了巨大变化,到2002年4月份张新生离开的时候，华联集团年销售额从40多亿元上升到近200亿元，集团从原来的亏损变成年利润2亿多元，在全国的网点也从组建初期的几十家上升到近2000家，整个集团基本上调整到了以市场竞争为主要目的状态。
在华联集团工作的时候，张新生就和其他集团的领导彼此有过接触和交流。当时上海几个商业集团走的路径来说几乎是相同的,都在走连锁,都在作现在这些国际上通行的业态。也正因为如此,上海的这些商业集团生存环境十分残酷,既要和强大的外资在家门口竞争,又要在上海乃至全国与同侪贴身“肉搏”。这种现状，令上海商业领域的先行者们忧心忡忡，产生了变革的欲望。
百联诞生
2002年,张新生奉命调任一百集团。有关方面希望他把一百集团的管控模式、经营方式调整到和华联、友谊相似的地步。与此同时，上海市政府一个惊人的设想也逐渐形成，那就是捏合几家大的商业集团，组建一艘商业航母以调整上海商业现状。
2002年,上海市商委提出，组建2到3家年销售额达到500亿元以上的大型商业集团,以应对国外零售巨头的竞争,为此,市商委专门组织了研究班子,进行了热烈的讨论,并提出7到9种重组的可能性。最终的结果是成立了百联集团，新组建的百联集团不光网罗了商委系统的前三大集团，还跨部门拉入了几乎掌控所有上海生产资料通道的物资集团，这种结果远远超出了大部分人的设想。这种宏大手笔,远非市商委一家所能扛动的,在其背后,隐约闪动的操刀者正是上海市政府，以及正在组建中的上海市国资委。
成立百联集团的决策是在一个较小范围内做出的。由于张新生对上海几家商业集团比较熟悉，市政府也让其参与了方案的设计过程。
出于对商业网络重要性的判断,在方案的设计中,张新生格外强调了商业网络的价值。在探讨百联集团是先整合再多元化,还是先多元化再整合的问题时,大家有不同的意见,张新生认为,三个商业集团先多元化,对百联来说,可能从治理结构来说比较理想,但与此伴随的是,其收益也被分掉了。但如果整合以后多元化,其收益就会大大增加,因为一方面,在国际上网络本身的商业价值非常大,另一方面,这些巨大的网络连动起来之后,国资在网络联动中能够实现很大的增值,其股权价值就会倍增,国资也会获得很大的收益。
百联在组建过程中引发了一系列的争论，因为当时有很多造航母运动失败的案例。但也有一些专家公开表示，这要看执行者是谁，如果是张新生，就很可能成功。华联超市独立董事陈信康认为，张新生做事风格稳健，性格踏实,为人低调不张扬，是做实事的人，“他是从基层一步步做上来的”，从百货商店经理一直做到商业局副局长，张新生对经营百货可以说是烂熟于胸，因此也被业内人士称为“老百货”。可以说，业界对张新生寄予了厚望。
而张新生本人认为:“把企业叠加在一起并不一定代表会失败，关键是接下来的运作一定要市场化，一些案例整合失败的原因是由于他没有按照市场化运作。”由于这一点认识，百联成立以后一直比较注意按照市场化方式运作。
沉默的一年，关键的一年
2003年4月6日,百联集团诞生。当日下午,一个专门会议在小范围内召开。10多天后的2003年4月24日,上海百联集团通过工商注册后正式挂牌,不出业界所料,张新生出任百联集团的董事长。
百联集团成立以后,业界都在期待，都在静观:张新生如何落下第一子。可是他们等到的,却是百联整整一年的沉默,在报章上几乎看不到来自百联的消息，而与此相反的是，外界对百联模式的质疑却一直没有停止。
这一年，百联究竟在干什么？在回答《上海国资》这一问题时，张新生说，这一年，百联整整花了四个多月时间，集中了整个集团的智力，做了一份详尽的战略发展规划，可以说这一年，也正是决定百联未来发展思路的关键一年。
构成百联的四大企业集团，都有自己很强的企业文化，四个集团的员工都有原先不尽相同的行为准则，有些领导在原来企业工作了三、四十年，固有的情结很深。此外，对于组建百联集团，原先四个集团的领导和员工或多或少都有一些想不到，大家心态都有些波动，员工心理也面临一个重新调适的过程。
兵法云:先声后实，如果百联没有一个统一的企业文化，那么百联重组就没有一个实质性的基础。张新生清醒地认识到，不能整合原有的企业文化，百联就是一盘散沙。
在进行清产核资的过程中，百联积极地进行了文化整合。张新生提出了“业绩为基础，创新为动力，包容为特征”的企业文化，着意营造一种面向市场的企业文化。他还运用了一些传统的工作手法，先后开展了“百联员工看百联”、“激情在百联”、“事业在百联”等活动，让职工了解百联，增强员工发展百联的信心,从而加强对组建百联的认同感。
在成立之初,张新生就认识到,百联的市场化进行的彻底与否,直接关系到百联运作的成败。在百联组建不久，他很快就把手伸到市场化的雷区——企业员工的身份置换上。国有企业最难碰的就是固定职工,生老病死都得养着他。所以,百联集团要求所有员工都竞聘上岗,要求竞争市场的主要企业管理人员竞聘。上岗成功后做一个身份置换,但这不遇是不一样的。这一举措,把企业的主要骨干推到市场竞争的风口浪尖上,最终实现骨干队伍的选聘市场化、任用市场化、考核市场化、激励市场化。
在变革中,尽管也遇到了一些阻力，但是张新生在市场化方向这一点上异常执著,凭着他特有的韧性，百联大部分的骨干都选择了置换身份。身份置换完了以后,这些员工的劳动关系都退到街道里去了。这为百联将来的契约化管理、新老淘汰奠定了基础。与此同时,百联也同步推出了一系列人力资源管理的改革措施,如工资福利改革、劳动关系改革以及公车改革、通讯费用改革等多种改革配套措施。
除了这些林林总总的准备以外，百联为整合作了最大的一块跳板就是集团本部作了事业部的架构，使得百联总部的机能呈一种战略与管理混合的形态。
“这是一个集权型的组织架构，权力都被收到一级集团的最高层面。”这样的思路，也得到了政府的支持。
张新生认为，如果不采取事业部机制，新成立的百联集团作为一个下辖几百个企业的集团，就像一个被架在空中的楼阁，它不具有直接到市场上搏杀的经营权，也不能直接掌控这些上市公司的财务运作。如果这样，百联的成立，就失去了意义，也不是张新生的志趣所在，他的诉求是将百联集团建设成为“集约化”的“经营实体”，而非一家“资产管理公司”。
整合百联
在做好了战略规划和企业文化方面的准备之后，整合百联已是万事俱备了。
初战务胜，然而，这第一步棋如何走，张新生煞费思量。最终，集团领导层选择了从百联集团旗下的上市公司着手,自2003年9月开始,百联集团用了9个月时间，实施了中国证券市场首例上市公司吸收合并案——第一百货吸收合并华联商厦。
百联成立之后，集团拥有的上市公司多达七家，这当中同业竞争、关联交易的弊端非常明显,而上市公司占了百联集团核心主业当中的80%，所以上市公司的整合影响巨大。对于百联而言,最理想的上市公司整合当然是整体上市了,但是就像张新生在当时的新闻发布会上所表示的那样,百联集团下属上市公司牵涉到A股、B股和H股,马上就要整体上市有着很大的困难。
因此，百联集团领导层经过再三权衡,选择了“吸收合并上市公司”迈出第一步,并希望这第一步能给下属其他业态的整合提供一个思路。也许仅从新公司采用的“百联股份”称呼,就可看出此次合并对百联集团的意义所在。
如果说上市公司整合，提供的是一个平台的话，那么，张新生对内部企业的清理，则可以称得上是内容上的梳理了。
在某种意义上，百联集团还是一个行政色彩较浓的企业，对此,张新生指出:“中国过去实行了几十年的计划经济体制，这是一个无法抹煞的事实。因此企业的市场化转型不可能一蹴而就，在国企经营中，也不能无视计划经济式问题的存在。”
百联成立之初，企业的层级比较多,细算下来,共有903个独立核算企业。正是因为企业多了,历史长了,一旦企业经营不好，经营者往往都怪罪于国有企业有历史包袱、有债务负担、有冗员,由此耗费掉的成本难以计数,而且标准也无法确定,使得集团的考核非常艰难。张新生很清楚,对于他所倡导的“业绩文化”而言,如果无法考核，那么一切都是空谈。
为了彻底改变这种状况，百联集团大开大阖，把企业分成一线经营性企业和二线功能性机构，专门成立了企业清理中心和人力资源中心，把下属企业的历史负担集中到集团层面，由集团来统一承担这些问题的处理。同时，关闭清理了几百家企业。目前，尽管百联旗下还有324家一线企业，但都是轻装上阵，可以一切按照市场化标准来考核。
除了轻装外，百联集团也毫不犹豫的撤销那些已经没有生命力的企业。两年来，集团有数百家企业被撤销，分流下来的人员，被统一安排进入集团人力资源中心，经培训后再分配到各个连锁企业去，这样，基本保证了员工队伍的稳定，也使得一线企业消除了后顾之忧，得以全身心地扑到市场竞争中去。
当然，对于百联这艘商业航母，目前的百联仅仅只是完成了重组的一小步。按上海市国资委的规划，百联重组将按照三步来实施:第一步是进行重组,也就是进行组织结构的调整;第二步是改制,也就是实施产权或制度结构的调整;第三步是结构调整,也就是进行产业结构的调整。
如今,百联的重组只能算是完成了第一步,而这第一步,百联完成的也并不是完美无缺。包括品牌、IT系统、物流等等的整合都在完善之中，其中任何一个如果在整合的过程中出现了偏差，都将会影响整合的合力。
扩张，扩张
与百联内部整合谨慎操作形成强烈反差的是，百联的合纵连横战略却一刻也没有等待。
从一开始，百联就遵循“上海是基础，长三角和华东是重点，全国市场是网络发展的竞争圈”思路，将自己定位在一个全国、乃至全球企业。
这种状况，逼得它从诞生之日就进入强烈的扩张当中。张新生感叹道:“我们不可能等到我们内部整合完毕才去扩张，因为那时候市场可能已经被瓜分完毕。即使一些地区我们能力不足以进入,也要先卡位再说。”
在百联集团总部,处处体现出这个新生企业强烈的扩张文化。“边收购、边整合”几乎成了百联的例行发展模式。刚组建时,百联集团的网点数为3886家,到2004年年底,这一数字变成了6034,增加了55.28%。
为了适应集团大扩张的需要，目前张新生正专注于集团的流程再造,整个集团在下功夫破解发展的瓶颈,按照标准化的方式梳理流程。张新生感叹道:“这些年来,我们一直对照沃尔玛、家乐福等企业发展自己。我们希望能够尽快把整个集团调整到国际流通企业的标准,虽然这个过程很漫长,估计至少要二三年时间,这是一个水磨工夫,然而竞争又不等人,因此我们面临的挑战更加严峻。”
可喜的是，通过两年多的改革发展，百联集团不仅实现了平稳过渡，各项业绩指标也都实现了稳定的增长(图一)。今年1-6月,百联集团的发展更是迅猛，各项指标都已经超额完成预算进度,张新生表示:“到今年年底，我们几乎可以再造一个百联。”对此,他很欣慰,“在百联成立之初，我们听到的都是反对的声音。但现在,大家都看到了我们初步的成果。”
但张新生并没有时间沉浸在这种欣慰之中,在“速度致胜”的商业竞争时代,作为一个快速发展的商业企业,百联仍然面临着诸多瓶颈问题，
在张新生眼里,伴随着百联的急剧扩张,管控模式、资金、财务平衡、供应链、人才等一些瓶颈也不可避免地显现出来。此外，随着外资商业的加速进入，商业人才的争夺将更加激烈。
这些被业内人士称之为“扩张综合征”的存在，造就了一个饥渴的百联，也使得市场对百联集团的一举一动格外敏感。这些瓶颈能否得到有效的解决，或许是决定百联接下来能否走得更好、走得更远的关键因素。
百联集团与百联模式
上海百联集团成立于2003年4月24日，是由友谊集团、华联集团、一百集团和物资总公司4家大商业集团合并而成的特大型流通产业集团，注册资本10亿元。2004年百联集团实现销售1147亿元，实现利润9.3亿元。如果按去年世界500强100多亿美元年销售额的“入门证”匡算，百联集团已具备了冲击世界500强的实力。
百联集团成立以后，其最吸引眼球的动作莫过于在证券市场将第一百货和华联商厦进行了吸收合并，作为中国证券史上一次大胆的创新与尝试，这次吸收合并案例被业内称为百联模式。后来百联模式这一提法被扩大运用到整个百联集团的重组本身，也就是先通过行政的力量做大规模，然后利用规模效应，补上市场的课，形成核心竞争力。
张新生纵论百联重组
组建百联集团的理由
一是有利于上海的商业企业参与家门口的国际化竞争。2003年，商业面临全面开放，而商业国有资产在量小分散的情况下，很难与外资抗衡，必须尽快集约起来。
二是有利于参与商业整合。中国的商业多少年来都是分散经营的，到2002年时，连锁业态已经发展十年，也就是几万个连锁网点，相对全国一千多万家店铺数是一个很小的数字。因此，上海率先整合国资控股的商业集团，并在此基础上，参与国内其他零售网络的整合，可以形成更大的网络，以更有效的体现国资价值。
三是有利于货畅其流。过去，上海产品在全国享有盛誉，但近年来，全国消费品市场和生产发展也很快，通过组建百联，整合流通企业，并通过百联走向全国，既能够把上海产品带出去，也能把其他地方好的东西带给上海消费者，这样也有利于提升整个上海的消费市场能级。
一百、华联的吸收合并案的几大突破
一个突破是股权分置，因为按照公司法，所有股东应该是同股、同权、同利，而百联当时开创了一个公司、两类股东、一种股票、两种不同作价方法的先例。
二是会计处理方法的突破，到底是做权益联合法还是做购并法，百联选择了做权益联合法，当时在国内没有先例。
三是进行股东分类表决，先前国内一些合并的分类表决之所以失败是因为它的对价没算好，百联事先作了很多工作，具体计算了对价，结果两个上市公司都百分之九十以上的高票通过。
四是舆论宣传，百联专门聘请了财经公关公司，整个过程全部透明，让股东们在第一时间知道。
百联扩张中遇到的瓶颈
一是管控模式瓶颈，目前百联总部的机能是一种战略与管理混合的形态，事业部的架构也未必适合将来的发展。
二是资金瓶颈，这些年百联扩张的速度很快，对资金的需求日益饥渴。而目前我国资本市场功能并没有能充分体现出来，所以百联必须通过不断的盘活资产,解决发展所需的资金问题。
三是财务平衡瓶颈。随着全面扩张和竞争的不断加剧，新的投资项目,特别是异地开店的培育期越来越长,导致百联的财务平衡期也越来越长,对上市公司的财务平衡也产生了较大的影响。
四是供应链瓶颈。百联现在要到全国市场发展,而国内很少有全国性的供应商，供应商的区域化以及物流成本的增加，对百联构建全国性的供应链平台提出了挑战。
五是人才瓶颈。百联每发展一个网点,至少需要一名店长，如果百联一年新建1000个网点,就需要一千名店长,而且,随着外资商业的加速进入,商业人才的争夺将更加激烈。
韧者张新生
“军事上有时迂回最远的路径正是最短的路径”
文/林永廷
走进张新生的办公室，面对面接触这位中国商业界的教父级人物时，我有一些担心，这位中国商业航母的舰长，会不会匆匆回答几句我的问题就把我打发呢？毕竟他是那么的忙碌。
待张新生拿着一叠资料在我面前的沙发上坐下,聊了几句后，我很快发现，这种担心是多余的。眼前的张新生是一位审慎决策、认真执行的人,或许见他一面很难，但是一旦他决定会面，就决不会敷衍你。
采访很快进入了状态。事先,有人告诉我,张新生是一个极为低调的人,因此,面对这次难得的专访机会,我特意做了相当的准备，准备了一大堆有关他个人的问题。但是,采访开始不久,我发现这种准备有点白费心思,还没等我把这些问题抛出来，谈话很快就由张新生所控制,我想了解的关于张新生的一切,大都被他替换成了百联。
更重要的是，这种控制不是当惯了领导的那种单方面的灌输，他总是恰当的引发别人的思考，并使这种思考围绕着他既定的议题转，这种不声不响的强势最可怕，我的原定计划泡汤了，好在我也得到了足够的补偿，我得到的关于百联的资料比我从前收集的多得多。
采访中，张新生对企业和数据的熟悉程度，让我感到惊讶，他对百联的各个部分都了如指掌。在我的过去的采访中，很多企业的一把手喜欢或者是善于站在哲学的高度谈论问题，而且对个人的经验夸大到无以复加的地步，而张新生不一样，他更感兴趣的是，百联的情况这样？竞争对手怎样？商业行业的趋势怎样？他小心翼翼的形成判断，并能为这些判断提供事例和数据的支持。他就像一个军人，对战斗前的侦查工作总是不厌其烦，但决心一下自是气吞万里如虎般地一以贯之。
作为百联的整合者，他又好像一个拿着刻刀的雕师，要把百联雕成他心中的模样，但是这一刀下去，想不伤人恐怕很难，可是他依然义无反顾。
这一切，我想是因为他所统率的百联，是由四家集团公司合并成的商业大航母，无论原来哪一家集团，都有多年根基，单纯的强势推进或者也能解决问题，但是同样也会留下一堆的后遗症。对整合之初的百联而言，耐心非常重要。这一点，张新生看得非常清楚，他纵横捭阖，从容不迫，他引用了这样一句话:“军事上有时迂回最远的路径正是最短的路径。”
我问他:“作为一个公认的企业整合者，你认为在整合企业的时候最重要的是什么？”他一愣,然后认真地思索了起来,良久,才一边用手指轻轻地敲着茶几,一边用那一贯低沉的声音喃喃自语:“锲而不舍,锲而不舍啊。”噢,我想我抓住了他的特质,那就是一个“韧”字。
百联的全国布局
百联的全国布局遵循“上海是基础，华东和长三角是重点，全国是网络发展的竞争圈”这一思路。早在2002年,联华就以2.1亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。百联成立后，长三角正是其重点耕耘的地区,一时间,大大小小的超市和便利店像雨后春笋般地冒了出来，几乎所有的有利地点都被有计划的占据。
2004年堪称百联的“跨省并购年”。 2月25日,百联斥7.2亿元巨资,与大商组建了大连大商国际有限公司，成为大商的第二大股东。4月15日,百联集团旗下的联华超市斥资1.07亿元收购广西最大的连锁超市———广西佳用,首次将其收购的触角伸进了华南地区。
目前，百联集团就已经基本完成了华东、华南和华北的网络布局,一张全国性的连锁网络正逐步成形。剩下的,似乎只是按部就班整合资源，做透市场，水到渠成地成为中国零售业的“巨型航母”。
相关报道：
百联模式能否被克隆
| 
