百联模式能否被克隆

　　《上海国资》记者 林永廷

　　克隆者缓行，进一步观察标本百联的得失或许不失为明智之举

　　自百联集团成立以来，各地政府和国资委对它的研究从未停止过，人们关心的问题是，百联这种运作国有资产的模式应如何评价？其手法能否被克隆？

　　作为乐观派的一员，国资委主任李荣融很早就充分肯定了百联模式，他对百联模式的评价是“前瞻性”、“战略性”和“有益的”。

　　8月1日，国务院国资委公布了央企新一轮合并重组方案，6户企业重组，其中包括中国长城计算机集团公司并入中国电子信息产业集团公司、中国港湾建设(集团)总公司与中国路桥(集团)总公司以新设合并方式组建“中国交通建设集团有限公司”等。

　　这些合并方案中，人们依稀可以看见百联模式的身影。百联模式真能复制吗？

　　简单退出要吃亏

　　从2003年百联集团在上海诞生的一刻起，百联模式亦声名鹊起。不过,与掌声相伴的,还有对这一模式的怀疑与责难。

　　舆论的焦点，首先是要不要组建百联，很多人担心，所谓的百联模式，不过是行政力量推动的造航母冲动在国资委背景下的释放而已。对此,支持百联模式的一方认为,是“国资改革”和“联合抗外”这两股力量推动了百联集团的成立。

　　上海的商业人士都知道，2004年12月11日是中国政府承诺零售业全面开禁的日子。全面开禁意味着与风云变幻的国际市场完全对接:家乐福在欧洲市场的长驱直入将可能在中国重演，沃尔玛在日本的强势收购将可能在中国复制，全球性的跨国企业可以聚全球之力攻中国之一点。这种危机意识成了百联集团成立的一大推力。

　　对于组建百联集团，集团董事长张新生还强调了另一个原因，就是对于国资退出方式途径的探索。他认为，如果上海几大商贸集团的国资只是简单地依据账面价值退出，方法可能比较简单易行，但是国资没有实现它的最大价值，是要吃亏的。而通过整合，把百联做强做大，也就是把国资的

蛋糕做大，在此基础上再以实现股权的多元化退出，就可以使得国资在退出的时候实现收益最大化。

　　上海商界人士后来认为，正是这种“简单退出国资要吃亏”的讲法，打动了上海市委市府，上海也就由此走出了与其他地方都不一样的商业国资改革模式。也正因为这一模式，除了华联、一百、友谊之外，经营不善几乎资不抵债的上海物资集团也被纳入重组，在新的平台上获得“善后”和“增值”。

　　舆论关注的另一个焦点是合并的具体形式。大合并还是小合并？是以一家经营较好的企业为核心合并，还是彼此平起平坐的合并？

　　复旦大学管理学院副院长芮明杰认为，对于国资的改革可以用更加市场化的手段来操作，比如“择优扶持”。拿百联集团为例，要以其中三大商业集团中做得特别好的一个集团作为核心企业来整合其他。这个方式可能比三家都平起平坐的方式更加节约成本，也更加符合市场规则。

　　事实上国内也有过一些类似的平行合并案例，但后来证明整合过程都比较艰难，比如北京1998年组建的首旅集团其后续的发展就很难说是成功的。因此，当时相当一部分专家、学者认为，“尽管国资委是代表政府行使国有资产出资人的职责，但这并不意味着必须用行政手段来整合。如此大规模的国有资产整合，运用市场机制是更加可行的办法。”

　　然而，作为百联模式设计者之一的张新生认为，由于中国在很长一段时间保持了国有经济体制，企业也主要是国有控股，国家作为出资人，采用行政撮合的方法可能是最快速的推进企业形成竞争力的方法，但是前提是必须按照市场规则来运作。把企业叠加在一起的做法并不一定代表会失败，关键是具体运作的时候一定要市场化，那些失败的案例之所以失败是由于他们没有进行市场化的运作。

　　提前利用规模效应

　　有人将百联模式形象归纳为:合并同类项——整合——上市。原上海市计委综合经济研究所副所长邱益中曾经表示,“早在1993年上海老的国资委成立之初，我们就面临着重点放在国有企业还是国有资产运作的问题。上海选择了第二条路径:成立了一些控股公司和集团公司，通过资本运作完成资产重组从而带动产业结构调整，进而搞活国企。”重资产、轻企业某种意义上也正是百联模式的精髓。

　　百联模式关注资产的特征和国资委的股东定位是一致的,国资委的目标是运作国有资产保值增值。

　　百联模式的第二个特征是，它在行政撮合的外表下有市场因素存在。百联集团成立后，百联模式似乎被各地政府所推崇，一些类似的案例也随之出炉。但是，上海版的百联模式和其他地方的合并同类项有一个不同的地方就是，百联的合并过程中，被合并的企业并不完全是被动式的，至少是企业的决策层对此有相当的意愿，例如，张新生本人就参与了组建百联的方案设计。

　　上海社科院研究员、流通经济研究所所长汪亮认为:“所谓的百联模式，目前看到的最大好处是打破了部门资产的条线分割。原来国有资产事实上多为部门资产，分散在各个部门，这些经济多在部委内部循环，远远谈不上市场化。”这也说明，尽管百联集团的成立，从手法上说是行政式的，但从大的方向上看，仍然是向市场靠近了一步，其价值取向是市场化的。

　　当然，仅仅是一步是不够的，就像张新生所说的那样，百联的成败最终还看他有没有建立起一套真正的市场机制。汪亮表示：“现在的百联，基本上还是一家行政式的公司，如果百联没有完成现代企业制度的建立,不过又回到原来的第一商业局罢了。从第一商业局变到华联、一百、友谊是一种进步，从华联、一百、友谊再变成百联也可以算是一种进步，但是如果百联等同于第一商业局则绝对是一种退步⋯⋯行政撮合本身,它是中性的,关键是要看合并以后是否能够建立现代企业制度。”

　　这一标准的潜台词似乎是,现在给百联模式下一个结论还为时尚早。

　　有专家担心，百联模式在后期运作中会迷失重组之初“做强再退出”的初衷，因为有这样的先例:在竞争性领域，原来亏损的国有企业通过一定程度的改制赚钱了，原来退出的意愿迅速消失，又借口防止国有资产流失不肯退了。

　　汪亮认为，目前在纺织等国企亏损的行业，退出的工作做得较好，然而在国企赚钱的地方，要退出就要承受较大的压力。国企改革中，退出竞争性行业进入战略行业常常变成退出不赚钱的行业，进入乃至垄断赚钱的行业。这给国企改革带来了曲折，为了防止目标偏移，在国企要退出的场合，还是将这一战略目标细化的好。

　　对百联而言,更重要的后期运作就是实现上市或者是引进战略投资者。汪亮担心,在抗衡外资的目标下这一运作会发生偏移。因为即使百联变强了,外资也不会变弱，对于百联而言,融合外资比抗衡外资重要,如果要抗衡外资,当初就不应该加入WTO,关起门来是最方便的方法。他认为,在抗衡外资的目标下，合并——整合——上市的模式走到最后一步，往往就只记得在资本市场上募集资金了,而事实上引进战略投资者更重要。

　　就百联模式而言,只有引进了战略投资者,或在资本市场上其股权结构发生变化,才能算是发生了根本性的变化,否则就只是微调而已。国资委近来最引人注目的改革包括合并重组、主辅分离和股权分置改革等。一位学者对记者表示，这似乎表明，国资委的改革还只是一种“试探性的调整”。“这些措施能够在一定程度上整合资源、提高企业利润，但根本性的变革还未出现。”可以说，真正完全的百联模式还在途中。

　　专家认为,百联模式的实质是通过行政的力量做大规模，提前利用规模效应,然后再补上市场的课，形成核心竞争力。不过应该注意的是,自然达成规模的企业，其核心竞争力是在做大以前达成的,一旦失败,其成本也就比较小,这就是所谓的大浪淘沙;而百联模式造就的企业，固然由于规模因素,其抗风险能力比较强,然而一旦失败,其成本也很重。

　　克隆者缓行

　　就好像从银行借钱一样，百联模式其实是企业对规模效应的贷款，正是由于这种好处，从百联模式诞生之初开始,外界对他的模仿就从未停止过。

　　特别是在百联模式的原产地——流通领域,政府对以零售业为代表的流通业认识有一个过程，从不太关注到比较重视,直到最后希望出发展一批具有国际竞争力的“商业航母”。

　　“零售业最大的优势就是规模”，中国连锁协会会长郭戈平分析说，“中国企业要扩大规模优势，在短时间内打造国内零售航母，惟有实施资本运作，跨地区兼并重组以及扩张，由原来的区域性公司转变为全国性公司。”因此，2004年零售业开放的前夜，正是各地在流通领域对百联模式进行疯狂克隆的时期。

　　2004年3月，重庆市政府正式下文,同意组建国有独资公司重庆市商务集团，注册资金3000万元。

　　当年4月中旬，由北京市国资委牵头,由北京首都旅游集团、北京新燕莎控股(集团)有限责任公司、北京全聚德烤鸭股份有限公司整合而成的旅游商业航母现身北京，重组后的企业资产规模达到200多亿元。

　　以这两个直辖市为龙头,去年百联模式在全国展开,一批由政府扶持的全国和地方性的“商业航母”彻底改变了已有的商业模式和格局。

　　这种情况似乎说明了百联模式是可以大规模复制的。但是零售业这个行业复制百联模式可能还有另一层意义,考虑百联的可复制性时应该注意到这一点。中国连锁协会副秘书长裴亮指出:“零售企业现在是否挣钱,并不重要,对于零售企业来说,华尔街的证券商和股民的脸色才是最重要的，资本的本质是追求利润最大化。”

　　正是由于幕后的资本玩家或许有更为长远的打算，所以局势未明朗化之前,零售业对百联模式的克隆不具有标本意义。

　　走出流通领域，国资部门对百联模式的运用依然随处可见。当前，中央已明确提出要发展一批具有国际竞争力的大公司大企业集团，并作为一项重大战略方针开始实施。国资委今后三年要对全国国有企业进行战略重组，力争形成30至50家具有一定规模和实力，核心竞争力强、发展前景好的大公司大企业集团。这说明百联模式的运用空间在加大。但是在市场经济条件下,任何成功的商业运作一旦成为模式就意味着风险,何况百联模式成功与否还言之尚早。

　　汪亮认为:“目前，运用百联模式进行并购重组的决策过程越来越快,被重组企业的声音越来越小。如果百联模式中市场的因素被消磨殆尽的话，复制百联模式就意味着风险。”另外,专家认为,为了防止单一模式造成的风险,探索国有企业重组的多样化形式是必要的。

　　现在

中国经济决策部门的领导人大都深受上一次全球企业兼并浪潮的影响,都对

世界500强企业所体现出的规模效应印象深刻,所以百联模式受到偏爱不难理解。但是汪亮认为:“对于国有企业而言,真正重要的是国有企业的要价能力,规模不等于核心竞争力,规模也不等于要价能力。”

　　凯玛特已经发展到很大了,而最后的破产也就是瞬间的事情。在国有资产的合并浪潮中,提升国有企业的规模经济效应,也应注意这一点。无论如何,就像百联集团董事长张新生说过的那样,谁也无法否认百联模式快速集聚国有企业竞争力的作用,百联模式的精义恰恰在于政府启动、市场接力,至于二者能否实现无缝连接,则是成败的关键。也正因为如此,克隆者缓行,进一步观察标本百联的得失或许不失为明智之举。