从莫斯科到迪拜：温州鞋商的国际游走

　　文/本刊记者 刘建强

　　蝗虫，昆虫的一种。有人总结其特点说：密度大，繁殖快，所到之处一片狼藉。中学生物课的教辅书中提供了一则史料，说历史上最惊人的一次“蝗灾”发生在1889年，当时“红海上空出现蝗群，约2500亿只，飞过时声振数里，遮天蔽日”。

　　在不到10年的时间里，成千上万家大大小小、有名字甚至没名字的中国鞋企，以个体开拓和群体聚集兼具的特征(这一点恰好也正是生物学家给蝗虫族群的奇怪定义之一)，东突西进，把中国制造的鞋子输送到没有经过任何政府或者行业规范制订者规划过的广阔地域去。

　　“鞋蝗虫”？我们当然无意诋毁什么，尤其当欧美针对中国企业的反倾销一轮接着一轮的这一时刻。

　　尽管有存在歧义的风险，但这似乎是一个再自然、再贴切不过的联想。我们几乎在一夜之间发现，全世界超过一半的人们，正穿着中国人制造的鞋子。而制造这些鞋子的中国人，事实上，只是中国13亿人口中独特的、具有极强特征的“几小撮”而已。2005年6月底，在欧盟已经对中国企业发出新一轮反倾销信号的前夜，《中国企业家》派出记者前往其中“一小撮”的聚集地——东部沿海的浙江温州(向南而去的福建泉州、广东惠州，是另外的两小撮聚集地)，去实地探询这些中国鞋商如何进行他们那些穿越了无数风险的全球游走，东艺、奥康、赛纳、哈杉、康奈、吉尔达是被我们选中的4千多家温州鞋企的代表。

　　不懂当地语言，甚至连自己祖国的普通话也说不好，大多数只受过高中教育，从农贸市场起步，敢跑到世界著名的大街上摆摊。这就是温州商人，这就是温州鞋商。他们有不断压低成本压低价格的手段，有不论什么样的关口都敢闯一闯试一试的决心，他们有利润就上，赚不到钱就走，他们以个体的勇气闯荡世界，只要其中一个走到天涯，另一个马上就闻风而至。他们以金钱的代价、国内资源的损耗甚至个体生命的风险，积累了最为丰富的“国际化”经验，他们就像是中国人的“犹太”，以擅长在别国做生意而著称。本刊派往温州采访的记者用“筚路蓝缕”来感叹他所听闻的温州鞋商的故事，感叹那种渗透进这些“鞋蝗虫”生命之中的带着些许狡黠的顽强。

　　眼下，温州鞋商和他们的外地同行正在成为一场新的反倾销诉讼的主角。当这本刊物付印之时，也正是中国鞋企应诉欧盟7月1日提起的反倾销调查的最后时限。整个7月，在炎炎酷暑和台风海棠的冲击下，从温州到泉州、晋江、深圳、惠州的众多鞋企，正在全国皮革工业协会的紧急呼吁下，做出应诉与否的艰难选择，一旦应诉，意味着企业自身要承担数万至上百万欧元的金钱代价；如果放弃，则可能面临5年甚至更长的出口封锁期。

　　但是，相比之下，“鞋蝗虫” 们更复杂的烦恼还在后面。在一次次遭遇反倾销之下寻找脱离烦恼的命运转折，更在于他们能否及时“羽化”——攀升至价值链的更上端，而不是像他们的韩国同行那样，因为未能把握住“羽化”的时机，而在十年前突然集体跌落。今天，即便是温州鞋商中的佼佼者——比如已经爬上中国鞋企群落高端的奥康和康奈，也依然面临着同样的风险和疑惑。

　　“蝗虫？我们是洪水。”温州东艺鞋业董事长陈国荣抽着粗大的雪茄，说。

　　“对方(国外中低档制鞋企业)没有抵抗能力，(我们)一冲就完了。”虽然奥康一度从“洪水”中抽身，专攻国内市场，但其董事长王振滔对中国鞋产品的国际冲击力深有体会。

　　这种对于中国鞋产品规模的描述是形象的。2003年，中国鞋总产量100亿双，占世界鞋类总产量的55%。其中出口50亿双，为世界鞋产品贸易量的64%，金额为130亿美元。2004年，出口达到70亿双(1992年为7.7亿双)。这还只是来自规模以上鞋类企业的统计。而号称“中国鞋都”的温州一地，集聚着四千多家(曾经达上万家)制鞋企业，年产鞋6亿双以上。2003年，温州鞋产品出口金额8.37亿美元，2004年为11.5亿美元。

　　一直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰是温州鞋出口的三大主要市场。目前，中国鞋产品年出口欧盟总额占欧盟鞋类进口总额的20.04%，其中温州鞋占到60%以上。

　　而在频繁发生的俄罗斯拉鞋、西班牙烧鞋事件中，所涉企业几乎全部来自温州。2005年6月27日，记者在温州接通赛纳集团董事长陈则女每的电话时，他在准备接受欧盟关于劳保鞋的反倾销调查。“结果还不能预料。”陈说。赛纳集团是中国规模最大、出口量最多的专业劳保鞋生产企业。同日，温州鞋革行业协会秘书长朱峰对《中国企业家》说，今年9月，欧盟将针对中国的皮鞋和旅游鞋进行反倾销调查。现在，这一时间大幅度提前了。

　　靠着低价格在国际市场上东突西进的温州鞋类企业遭到了非市场力量的对抗。

　　上个世纪九十年代，温州鞋从自己制造的假冒伪劣陷阱中爬出，开始艰难地树立品牌。与此同时，一部分迫于国内恶劣的生存环境的鞋企把脚步迈出了国门。这是一条更为艰难的道路：在异国他乡孤军奋战，同类相残；没有政府的支持和保护，受尽屈辱。十几年过去，我们并没有看到国际高端市场上出现中国鞋的品牌——它们最多成为了区域性的中低档品牌。

　　“我们自己不过去，我们的鞋照样能过去。当时配额还在的时候，我们争取不到，鞋不是照样过去了吗？”陈国荣说。东艺鞋业是较早(1992年)开拓国际市场的温州鞋类企业之一，据陈说，他在国外“就没见过(东艺)这种规模的(鞋厂)”。“他们(欧洲中低档鞋类工厂)倒闭是趋势问题。他们确实是在走下坡路，我们不去他们也是在走下坡路。” 奥康董事长王振滔的说法是：“从趋势来讲，未来世界鞋业的制造体就在中国。哪怕现在不冲掉(国外中低端市场)，将来也要冲掉。”

　　但是，我们的品牌在哪里？中国鞋出口量占世界鞋类贸易总量的大半，而贸易额却只占到14%(2003年)。中国鞋出口仍以贴牌为主要形式。6月，我们采访到的每一个温州制鞋企业都存在国外订单多得无法完成的现象。

　　“(国外)高端市场中国鞋根本进不去，怕你进去这个市场就完蛋了。”王振滔说。

　　我们在追溯这些生存能力极强的本土企业筚路蓝缕在国际市场上拼抢一席之地的同时，必须追问：我们什么时候改变战术？

　　“我们今天再不要提倡价廉物美了。我们是牺牲了我们的环境和资源把货运到国外去，获得一点点加工费，我们付出的代价可能我们的子孙都会受到影响。”哈杉鞋业董事长王建平说。

　　好在，已经有人在尝试改变。哈杉在尼日利亚建厂，在当地赢得较好声誉，并收购了一家意大利制鞋企业；奥康与国际著名品牌合作，欲通过“捷径”实现国际化梦想；康奈坚持“精品专卖”路线，直接向中高端市场发起冲击……

　　品牌的形成需要技术、需要持之以恒的责任感，更需要时间。国际品牌的形成尤其如此。

　　接受我们采访的温州鞋类行业的企业家对中国鞋国际品牌的诞生时间都很乐观。“我想应该会看得到的，我现在才30岁。” 康奈集团30岁的副总裁郑莱莉说。

　　但是，如果中国鞋产品的整体形象得不到提升，怎么能让人家相信你一枝独秀？

　　王振滔说，温州鞋企的数量在以每年10%的幅度递减。或许，当4000家鞋企减少到一定数量，中国鞋的国际化梦想才有可能实现。

　　出走序曲

　　1987年，上海南京路百货商场打出“本店无温州鞋”的标语。同年，杭州人在武林门广场点起大火，把5000多双产自温州的假冒伪劣鞋付之一炬。

　　温州鞋成了过街老鼠，而这距它成名热销不过数年。温州人有能力创造市场，更有能力毁掉它，而后者往往立竿见影。这在稍后温州鞋的国际化征途中亦为一大特色。

　　吉尔达总经理余进华的父亲余阿寿，是当年为规范温州鞋业而成立的行业商会的首任会长。余进华回忆，当时的中国商品紧缺，鞋类产品走俏，“一些外行人看到我们的产品卖得那么好，一年赚几十万，买房买车，就都来(做鞋)了。” 20世纪80年代中期，由于行业规模的扩大，温州劳动力紧张，原材料短缺。“这样(外行人)就把不准用在鞋上的材料用上了。”可能很多人记得当时的温州鞋里有纸。余进华说，当时是允许搭配用纸的，但是纸的质量有好有坏。

　　于是，市场上出现了大量“一日鞋”、“晨昏鞋”，质量稍好的被称为“星期鞋”。“名声坏掉之前，我们也知道有人在做假冒伪劣，但都是各管各的事，而且(名声)时间很短就坏了。”当时的余进华在武汉做市场，商品动辄便被工商部门拉走，“不需要理由，只要是温州鞋，不论好坏。”

　　“当时就想到了合资。”东艺鞋业董事长陈国荣说。陈费尽周折，终于找到一个愿意出面的意大利“亲戚”(陈对这段经历尚有避讳)，成立了“中意合资东艺鞋业有限公司”。而在“合资”之前，更为普遍的做法是租用规模较小的广州、上海鞋企的牌子。“后来，”余进华说，“我们又改中法合资，就是个形式。包装上不写温州。”在外地，余进华不敢说自己是温州人，只说是“浙江的”。

　　当意识到打外地、外国牌子不利于本地鞋业发展时，温州市政府开始推出鼓励措施：打温州牌子，每年给补贴、奖金。而这时候，已经是1993年，中国同俄罗斯等国的民间边贸活动热闹起来，大量的贸易中介人出现了。他们都是掌握市场信息的中国人。他们带来了订单。这对于风声鹤唳中的温州鞋企不啻救命稻草。

　　1992年，通过一个香港人，东艺为一家比利时公司贴牌生产皮鞋。陈国荣不知道，自己的鞋的终点站是俄罗斯。当年东艺出口额为130万美元。

　　由于贴牌鞋号码大，陈国荣把比利时客商未接受的次品拿到了绥芬河，“一下就火了”。“老毛子(东北人对俄罗斯人的称呼)跟我说：你这鞋谁都不要给，都给我，谁也别告诉。你做多少我要多少，钱先放在你这里。”东艺开始专门给“老毛子”做鞋，“款式稍稍变一下”。“当时我被市政府评为双优企业：出口100万美元以上，创利润100万美元。”

　　效仿者蜂起。陈国荣开始向黑河、乌鲁木齐渗透。

　　余进华接到第一个国外订单是1995年。“当时我们只知道那边(俄罗斯)市场很火，但具体怎么样并不清楚。”而俄罗斯商人知道温州鞋价廉物美，但并不知道那个小城在什么地方，只能在边境或者北京(雅宝路等市场)购买。每年，吉尔达通过中间商的交易量有四五千万元人民币。

　　几年后，中间商与制造商们的矛盾开始加剧。中间商不断压低价格，而且货款不能及时到位。1997年，不能忍受继续被牵着鼻子的余进华与中间商决裂，代价是损失五百万元人民币。他将加工好的鞋运到北京雅宝路和乌鲁木齐，开始了自己的国际行走。

　　1998年，同样不甘心受制于中间商的哈杉鞋业董事长王建平放弃了国内年销售额1000多万元的市场，杀奔乌鲁木齐。“当时国内同行过度竞争，我们感觉吃力。跟康奈、奥康等大腕竞争，我们有被吃掉的危险。小型企业像下跳棋，不跳就消灭你。”王建平与王振滔都强调避开竞争。随后你将看到，与奥康在国内不断刷新营销方式躲避竞争不同，王建平一直在国际市场上跳来跳去，寻找“一个没有竞争的地方完成原始积累”。

　　上个世纪最后两年，王建平、陈国荣、余进华先后站到了俄罗斯大地上。除了余进华，王、陈都放弃了国内市场。

　　血泪俄罗斯“旅购”，灰色清关

　　1998年底，站在飞机的舷梯上，王建平第一次看见了莫斯科的大雪。

　　此前，已经不知道有多少双哈杉出产的鞋行走在哈萨克斯坦、俄罗斯的大地上——王建平只是在乌鲁木齐目送它们远去。因为中哈两国经常发生闭关，两边的商贸活动随时可能中止，有时长达一二十天。同时，乌鲁木齐已经聚集了大量的鞋商。王建平决定再走得远一些。他先到了哈萨克斯坦的阿拉木图，然后来到莫斯科。

　　王建平没有见到事先约好来接他的人——他尚未注意到这是一个不好的兆头，预示着将要到来的充满危险的孤单旅程。“白雪茫茫，只身一人，举目无亲。”但是这并未降低他的兴奋感——这是一个广阔得惊人的市场。

　　在莫斯科的伊兹迈洛ACT批发市场，王建平支起了哈杉的地摊。当时，市场里除了哈杉，只有两家温州制鞋企业——富士达和吉祥。“ACT市场在莫斯科近郊，摊位都是废旧集装箱，有规矩地放起来。1999年5月，一个档口卖一万美金左右。”一年后也将来到莫斯科的吉尔达总经理余进华回忆说。而当他来到时，同胞的身影明显增多，摊位的价格已经涨到了两万五千美元。

　　起初，哈杉的鞋是通过“旅购”的形式进入莫斯科的。当时，为了鼓励双边贸易，中俄两国都允许出境者携带50公斤商品(免税)。为了把集装箱运到莫斯科，哈杉需要提供几十甚至上百人的名单和资料。渐渐地，旅行社与俄罗斯海关达成了一种默契：只要客商出些钱，名单资料就不要了。这就是后来俄罗斯“灰色清关”的滥觞。当时的价格是500美元。

　　瓦宁时任俄罗斯海关委员会主席。王建平对此人评价很高：他推动了中俄两国贸易。正常的报关需要半年甚至一年才能提到货，而通过清关公司，只需要一个星期。清关公司已经形成了接货、验货、报关、储运一条龙。“开始时的服务非常好，当然你要给他两三千美元的报酬，它给你低报税。”到了后期，一个货柜要两万美元。一万双鞋的货柜，每双鞋的成本增加了两美元。“他(瓦宁)没想到清关公司会发展到这么腐败。”

　　抢劫

　　初来乍到的哈杉公司员工，不到半年就能用俄语与当地顾客交流。哈杉当年的销售额近五百万美元。“温州人敢于出去闯，不要说外语好不好，普通话都说不好，就能到世界上去，把钱挣回来。”康奈集团常务副总经理周津淼说。

　　2001年，哈杉在莫斯科ACT市场里拥有了“五个最好的门面”。

　　而到此时，行走在莫斯科的王建平已经不止一次突然发觉“脑袋后面冰凉凉一块硬的东西”。是手枪。“头都不能转的。”持枪者不是警察便是土匪。“我没什么感觉。”王建平说。“我没卖白粉，没有犯罪，我是堂堂正正的中国公民，我怕什么？我知道他们是要钱。他们就说我需要喝酒。”当时对方所需的酒钱只不过三、五美元，而现在，要一百甚至五百美元。

　　余进华很幸运，没有遇到过此类抢劫。但是他证实，很多中国留学生在路上走着走着就“不见”了——警察查你护照，说你是假的，把你带走，让你找保证人来交钱领人。“中国人到世界上都是做苦工，他们不做的我们做，中国人还不好吗？”

　　陈国荣认为中俄两国的贸易是不平等的。“一，是对人的不平等。世界上所有国家，有没有俄罗斯这样的，看见中国人就查护照、要钱？我是经历过的。俄罗斯人在中国，我了解过，从来没有警察在马路中间拦住他们查护照。二，货物不平等。我们中国是按照一个标准清关的，都是合法的。为什么我们进入俄罗斯他要用灰色清关？皮鞋进去99%都是这样的，造成我们授人以柄。”

　　而更大的抢劫正是针对通过“灰色清关”的中国商人的货物。2001年的一天，吉尔达驻俄罗斯办事处打电话给在温州的余进华，说价值900多万元的鞋被俄方拉走，同时被拉的还有二十多家，来自东北和温州。“当时的损失不亚于现在的8000多万(2005年俄税警拉鞋)。”接到电话的余进华并未惊慌：他早已经有心理准备——吉尔达的鞋是通过清关公司入境，没有发票，所以经常遭到税警的敲诈。“税警跟海关都是通的，所以他们知道中国货物很多都是不法进入。而且他们也知道，中国商人很好敲诈。”

　　余进华找到中国驻俄罗斯大使馆，根本没让进去。没有人理我们。”余说，2001年左右(王建平的说法是1998年)，与他在同一市场的温州虎豪皮衣公司价值500万美元的货物被俄方没收。老板李作虎去找中国驻俄大使馆，但是“不让他进去。他拿着个凳子，在大使馆门口坐了一天一夜，没人理他。使馆不保护你，外国人打击你，你说这样我们中国商人在外面还有什么保障？”

　　王建平回忆，1999年，一对在俄罗斯做生意的东北夫妻带着8万美元现金回家过年，在乘坐出租车去机场的路上被抢。“举目无亲，当然要找大使馆。大使馆给他们一句话：谁叫你们过来的？我又没请你们过来。今天很多尴尬局面是我们自己造成的，而不是外人给你造成的。”

　　2002年，吉尔达又被封存了400多万元货物。每当这种时候，总有人出来保证说可以帮忙拿回来，只是要先付佣金。“俄罗斯那边打电话过来，说他(要佣金者)要10万美元。我说一分钱都不能给他。宁可货不要，也不能再受一次骗。”余进华许诺对方货拿回来后可支付20万美元，无果。进入俄罗斯，吉尔达连贿赂带被没收共损失约一千五六百万元人民币。“拉得最凶的时候是1999年到2002年，无影无踪，没地方控诉，很多受害商人都隐瞒了。我们去找国家也没办法，国家没有一个相关部门重视这个问题。”余进华说。

　　陈国荣不愿意回忆类似的经历。在铺着斑马皮、厚地毯的西式风格的办公室里，以前的遭遇被很好地覆盖。

　　哈杉最大的一次的损失也发生在2001年，大约1000万元人民币。当时浙江省的一个厅长(现为副省长)到俄罗斯去，看到哈杉的情况，对王建平说：“我帮不了你，但可以给你补偿。”他给了哈杉一个广交会的摊位。“拉走就没有了，”王建平说，“没有地方申诉，没有地方喊冤，没有了，就永远没有了。”

　　血拼

　　在俄罗斯，除了官方的掠夺、敲诈，中国同行的“血拼”也异常残酷。

　　王建平初到ACT市场时，那里加上哈杉只有三家温州鞋企。而目前，“已经超过了300家”。

　　“我们坚决地把东欧市场放弃掉了。”奥康董事长王振滔说。奥康曾经在匈牙利和罗马尼亚有分公司。“我们认为不适合我们。在国外竞争，不是跟国外的品牌竞争，都是国内企业自己竞争，就是打价格战，利润来自于产品，而不是品牌。”王说，那种动辄几百家国内同行一起杀价的场面让他感到害怕。“你的鞋子好卖，别人就仿你。你一百块一双，别人就九十。”

　　“同行的拷贝非常厉害。”王建平说。“材料、工艺、规格都同质化。你今天出来一个样子，他立刻就拿来做，连商标都一样。我们2001年在海关申报注册，要求同类商标不能再出口。我们受不了这种打击。”王说，仿冒的企业，温州、台州的都有。

　　1999年、2000年在俄罗斯，一双鞋子(畅销的话)可以有3美元-5美元利润，而现在卖价只有4美元，利润20美分还不到。王建平把同行的恶性竞争称为“大出血”。

　　2003年，哈杉有时出现卖一双赔一双的情况。

　　利润如此之低，那些中国鞋商为什么还留在俄罗斯？“我不知道，”王建平说，“还在努力，还想跑第一吧。大部分的人是亏本的。一年赚一两千万的不能说没有，但只有一个两个。”

　　陈国荣应该属于那“一个两个”。他承认目前的利润与刚进入俄罗斯时“差多了”，但同时强调“杀头的生意有人做，亏本的生意没人做”。王振滔分析，在俄罗斯的中国鞋商大多没有自己的国内销售渠道，所以“少赚点儿，哪怕不赚，也要维持下去。”

　　“这条路先易后难，我们在国内是先难后易。”王振滔说。

　　王建平改变了销售策略，由铺面销售向市场营销过渡。哈杉在莫斯科租了500平米的写字楼，聘请当地人做推销员，向各大商店推销。计划第一年建立终端连锁店300个，第二年700个，但是这一尝试失败了——企业直接进入终端营销需要专业人员，“在农贸市场做生意的人在国际市场是绝对不够格的”；王建平特别强调的一点是，中国企业输出产品的同时，国家并没有文化输出，“我在俄罗斯从来没看到过电视台播出一部中国电影或者电视剧”。而在哈杉后来进入的印度，王建平说，当地人最熟悉的一个中国人的名字是成龙。“我们要离开竞争圈。哈杉只有这么多资源，我们只能把它配置到增值最快、最有效的地方。俄罗斯市场很大，但增值不是最快。” 王建平计划2005年底退出俄罗斯市场。

　　进退迪拜

　　1999年，王建平已经建立起了贯通乌鲁木齐、阿拉木图、莫斯科、乌克兰敖德萨等城市的哈杉物流销售线，互为犄角：莫斯科形势不好，可以把货转移到乌克兰或者阿拉木图——独联体国家之间货物通关是免税的。但是，“天下乌鸦一般黑”，强行拉货等行径并非莫斯科独有。2002年，他开始把目光投向“第二战场”——阿联酋的迪拜。

　　为了逃避风险，余进华也同时来到迪拜，吉尔达的销售范围也逐步扩展到吉尔吉斯坦和阿拉木图、西欧、中东和南美。

　　这时候，迪拜的中国鞋企已经由余先前考察时的一两家增加到几十家。余很后悔当初没有买下一个店面：已经由十万元涨到了一百万。“温州人发现一个市场以后，他的速度是很快的。不管是哪个角落，发现有利可图，马上过去。”余承认，吉尔达也是其中之一。

　　俄罗斯的“血拼”在迪拜重新上演。两年后，余进华以60万元的价格卖掉店面，撤出了迪拜。“我们成本高，顶不住了。”

　　陈国荣也是较早进入迪拜的一个。“那个时候我们哪儿不去呀？朝鲜都去，因为那里实在太穷了，才又出来。”陈国荣同样抵挡不住来自台州温岭的同行的杀价：“价格太低了。我们发展到现在，也没必要跟他们去拼了。”

　　台州的鞋便宜到什么程度？奥康欧洲事业部经理连全文今年去过洛杉矶，他说那里有一个市场全部是很便宜的低级货，“全是中国出去的。台州做世界上最便宜的鞋，1块多美金，垃圾鞋。”

　　站在迪拜，王建平向西看到了尼日利亚，向东看到了孟买(后因文化差异未进入)。他需要为运到迪拜的货物寻找终端市场。

　　尝试“脱离”

　　急欲摆脱价格血拼的企业家们在世界上东张西望，渴望着“脱离”的机会。陈国荣去了德国杜塞尔多夫，王建平则来到了尼日利亚。

　　在意大利，参观鞋展的陈国荣听说德国杜塞尔多夫有一个叫GDS的国际性鞋展会，便与当时一起的康奈老总郑秀康及另一位温州鞋企老总商量去看一看。陈国荣委托一个销售机器设备的意大利人找到一辆愿意前往的出租车。说好三人同去，但郑秀康与另一位最后由于“害怕”放弃了——三个人都只有意大利签证，到海关可能会出麻烦。陈决定一个人去。出租车司机让自己的妻子坐在前座(做掩护)。没想到一路很顺利。

　　“哎呀，这么大的场面、规模，想都没想过。走遍展馆要三天时间。”大开眼界的陈国荣通过香港贸促会获得了一个摊位，当年就接到了订单。“我们是温州同行业里第一个在GDS摆摊位的。第二年大家就跟过去了。”这是陈国荣第一次接到来自国际级品牌的代工订单。

　　王建平第一次来到尼日利亚时，中国鞋商“只有两家”，到2003年，已经达到80多家，其中五六十家来自温州。杀价开始。“我们抵挡不住了。”王建平说。

　　2004年1月8日，尼日利亚宣布禁止进口包括鞋在内的中国31种商品，大部分厂家开始撤退。这给了正在酝酿转变的王建平一个机会——他本来是要撤退的，但现在竞争局势发生了变化，对手少了。如果他不走，就必须在当地建厂。同年1月28日，王建平决定在尼日利亚投资建厂。王建平说，哈杉现在尼日利亚的工厂已经有两条组装线，已经成为“西非最大的制鞋公司”。王的设想是，用三年到五年时间，把它做成非洲最大。

　　“我们已经不是‘蝗虫’了。”王建平说，到2007年，哈杉尼日利亚工厂员工将达到2000人到3000人，而且哈杉正在扶持当地的产业链，为当地培养干部、推销员。“这是对当地同业的一种鼓舞，我们还可以把一些技术资源与他们分享。”

　　目前，哈杉尼日利亚工厂年产鞋100万双。“我们可以做转口，不仅在西非市场，还可以运到美国(哈杉在洛杉矶设有公司)，完全是免税的，没有设限，没有反倾销，还有补贴。”

　　跟随王建平在尼日利亚建厂的中国企业也已经有两家。“但是与哈杉已经关系不大，我们的定位是10美元左右，这在非洲已经算是顶级鞋了。”另两家的售价比哈杉要低3美元到4美元。而10美元，是康奈为国外品牌代工的最低要价。

　　2004年8月，在尼日利亚建厂之后，王建平又收购了威尔逊公司——一家有50年历史的意大利制鞋公司。

　　王建平说，收购一个欧洲企业本来在哈杉的战略中。2002年，王建平与威尔逊的创始人法斯蒂加里有过一次交谈，后者表示自己即将退休，惟一的女儿又对管理企业没兴趣，所以他想卖掉企业。王当时“可能喝了点儿酒，有些冲动”，就说“那就卖给我吧”。回来后王开始后悔：人家是米兰的顶级鞋厂，给阿玛尼、POLO等品牌做OEM，你凭什么买？

　　两年后，没有找到合适买家的法斯蒂加里想起了王建平的话，于是对王说：“就卖给你吧。”

　　王建平认为，对方看中的是哈杉的诚信和比较健全的全球销售网络。对于收购价，王建平不愿意透露，但他说，现在到意大利收购一个类似威尔逊规模(20多名员工)的工厂，要在150万欧元左右。

　　王建平说，尽管还有很多地方需要磨合，但是威尔逊带给哈杉的技术资源非常强大，使哈杉逐步脱离拷贝意大利、土耳其同行的产品。同时，威尔逊的自有品牌在欧美都销得不错，“哈杉的子品牌都这么好，我们的主品牌该有多么好？”

　　对于即将到来的欧盟反倾销调查，王建平毫不担心。“威尔逊是意大利国际制鞋协会理事，欧盟制鞋联合会理事，这就决定了哈杉已经不是中国同行这一堆，而是欧洲这一堆里的。”

　　而温州业内对哈杉的收购反应平淡，一些自身认为对国际市场较了解的企业家表示未曾听到过威尔逊公司的名字。

　　“我们还没有完全脱离国内同行的追逐，但我们想越快越好。这个环境，我们只能这么选择。”王建平说。

　　大火埃尔切

　　就在哈杉收购威尔逊后不久，2004年9月16日晚7时许(西班牙当地时间)，西班牙东南部的小城埃尔切(ELCHE)被大火点亮，并且迅速成为全球关注的焦点。来自温州青田县的鞋类批发商陈九松7个集装箱的鞋被埃尔切当地骚乱分子烧毁，价值约1000万元。

　　陈1997年到达欧洲，2002年在埃尔切成立了公司，批发来自中国的鞋产品。据报道，事发前两天，已经出现了煽动埃尔切市民参加针对中国鞋游行的标语。因此，“当地大多数华商都关了门。”余进华说。吉尔达公司2004年8月27日在埃尔切开了一家店铺。

　　陈九松也关了门。不巧的是，正好一辆装满鞋的集装箱货车到达，陈只得让货车停在仓库门口。骚乱者找到了发泄口，他们烧掉了集装箱里的鞋，进而将陈九松的店面和仓库点燃。

　　尽管我们的采访对象在这次事件中均未受到损失，但是这把大火却与他们密切相关：肇事者针对的并不是陈九松，而是中国鞋。

　　余进华2002年第一次到埃尔切，当时温州企业只有三四家，一家卖鞋，其余卖皮件。他说，西班牙是欧洲的重要制鞋基地，而鞋厂大多集中在埃尔切。“不到半年时间，中国鞋就大量过去，出事时达到了70多家。那个市场总共才有100多家。”余进华曾经去看过当地的工厂，“规模很小，一个几百人就了不起了。我了解到我们很有竞争力。”对于烧鞋，余的态度是：“烧鞋是不对的，是对中国人的侮辱。外国商品对中国也有冲击，中国人也把你烧掉了？而我们一定要走品牌之路，不然人家会不断地制造麻烦。”

　　今年5月，陈国荣随商务部及温州鞋革协会有关人员去了西班牙。“(埃尔切)市场很正常么，没那么悬乎。它还多了知名度，大家都知道有个埃尔切。本来是个县城，出名了现在。”陈国荣认为，当地制鞋产业受到严重打击与中国鞋商没有关系。“我们自己不过去，我们的鞋照样能过去。当时配额还在的时候，我们争取不到，鞋不是照样过去了吗？

　　“这次我们是去跟西班牙鞋业联合会主席面对面谈。他们实际上也是爱面子，放不下架子，我们自动上门，也是有好处的。他觉得自己是大国、强国，我们是落后的，实际上他们都清楚了，根本没办法跟我们竞争。”

　　王建平记忆中的埃尔切是这样的：一条大街，前面都是铺面，很大，一两千个平方，后面是工厂。开始，做生意的有中国人，有欧洲人。2000年的时候，有一两家中国贸易商在这里做生意，与当地同行相处得比较融洽，中国人如果没有配额单，到后面去买一张，也卖给你。2004年的时候，这里几乎全部是中国人，全部同质化，开始大出血。起先一双鞋卖9块欧元，然后两块三块。欧洲人起先卖10块20块。中国鞋到了两三块的时候，人家顶不住了。很多就倒闭了。“哈杉在埃尔切没有店铺，”王建平说，“我们是从意大利出发，哈杉是意大利的企业。我就是意大利威尔逊公司的老板。”王是在说，在欧洲，哈杉已经是一家欧洲本土的公司，与国内的“血拼者”拉开了距离。

　　“人家国民也要养家糊口啊。你增长8%，他们1%都不到。不要把人家堵死了，也要给人家一个空间。”王建平很激动。

　　渴望“高端”

　　“要提升。”每一个采访对象都说出过这三个字，而且不止一遍。

　　目前，哈杉贴牌产量占到总产量的一半，销售额王建平不愿意透露。东艺2004年销售5.2亿元，贴牌占到60%。吉尔达2004年销售6亿元，产品60%外销，贴牌数量较少，自主品牌占到90%以上，但并未进入高端市场。

　　作为温州鞋企的两大领袖，康奈和奥康贴牌外销比例均不大，奥康大约是20%，康奈副总裁郑莱莉对此的回答是“很少”。两家企业都宣称低于10美元的代工不做，而哈杉和东艺的口气则没有这么强硬。这些企业大多有过拒绝沃尔玛订单的经历(对方开价太低)，但显然，在拥有四千多家鞋企的温州，沃尔玛不难找到搭档。

　　“我们不参与低价竞争。”奥康和康奈的口径完全一致。这两家企业几乎是同时(2000年和2001年)在国外开设专卖店的。奥康是直营，康奈则是选择加盟商。目前，奥康美国、意大利、西班牙、印尼等地的专卖店已经停止运营(在美国，奥康的两家店开在了纽约的第五大道和十七大道)。“不赚钱，那个市场让你去做的空间很小。”王振滔说，“不能做长期亏损的生意。” 他认为，进入国际市场非常重要，前提是你的国家必须强大，富有。“比如印度，软件业发达，但是有几个品牌呢？消费者不会去买印度的品牌，因为它很穷。”同时，还要有专业化的国际管理人才。

　　在王振滔看来，目前中国鞋业的国际化还停留在产品输出的阶段，并不能够真正称作是“国际化”。“我们必须走捷径，否则我是看不到中国品牌国际化的。”2003年，奥康与意大利顶级品牌GEOX合作：奥康为GEOX代工并提供销售网络，GEOX则为奥康提供技术和国外的销售渠道。在温州鞋业内部，对于王振滔的“双向借道”存有异议：GEOX向奥康借道容易，而奥康向对方借道则要难得多。王振滔承认存在这个问题：“奥康在国内是名牌，但在国外还不被认可。GEOX在60多个国家有销售网络。去年GEOX为我们介绍18个国家进去，但我们还不具备这样的能力，给你，不一定撑得起来。”王对合作的利弊看得很清楚：利，奥康通过合作提升了整体形象：奥康为它贴牌，说明意大利名牌都是奥康生产的；再有就是得到信息及时，真正跟欧洲同步。而弊在于，比如开发，都要按照GEOX的意愿做，如果有一天合作到期了，“我们的损失就很大。再有，中国市场我们给它打开，牌子是它的，有一天不做了，市场还是它的。合作没有永久的。我也在摸索，如果是合资就可以避免这样的问题。”

　　“中国再继续发展20年、30年，品牌进入世界完全有可能，我百分之百可以看到。当然，不可能有那么多的世界级品牌。”王振滔说。

　　王的观点与郑莱莉相似。与奥康不同，康奈迄今在意大利、西班牙、美国等国家已开有90家国际专卖店，且都“经营良好”。对于康奈“叫好不叫座”的评论，郑的回答是：康奈的店都是经销商在做，如果不赚钱，他们早关掉了。或许，康奈的这种加盟办法解决了国际化人才短缺的问题。

　　“2010年以前，康奈要在全世界开2000个专卖点、专卖厅或专卖柜。”郑莱莉说。而来自康奈老总郑秀康的说法则是“1000个”。这个直接领导新成立的“海外发展部”的女儿显得比父亲激进。“我们刚在法国市场上做了调查，”郑说，“确实，中国品牌在国外，被人看作是中低档，更多是低档，批发的价位只有几美元。法国人认为自己的店里不应该卖这种东西，马上拒绝。”郑莱莉去跟他们交谈，把康奈的设想、公司的情况说给他们听，把康奈的产品拿给他们看。“他们马上改变了态度：以前不知道中国也能做出这么好的鞋。前后不过十几分钟。我们觉得信心比较足。”

　　“康奈成为世界品牌，我想应该看得到的，因为我才30岁。我相信中国的品牌十年二十年之内会在世界上闯出一片天地来，但是像耐克、阿迪达斯那样，不管是在发达国家还是不发达国家都做得那么好，也许还要很长时间。我想在一些国家我们可以先进去。”

　　从东艺、哈杉、吉尔达到奥康、康奈，温州鞋商们依然拼杀在从波罗地海之北到地中海之南的国际战场，他们中的一些，更是用许多不可预知的代价，换取着他们心目中的美好将来。

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