董事会：置技术研发市场之困于不顾 并购洋跃进(3)

　　整合之困

　　中国企业跨国并购的内因有三：技术、研发技能、新市场。他们能达到自己的目的吗？

　　一些跨国并购的企业也感到“走出去”的压力。他们对《董事会》杂志坦承，有时候跨国并购是“进退两难”。一些企业认为，自己有廉价的劳动力，比海外企业更了解中国分割的销售系统，所以就有竞争优势。一旦到了国外，这些优势毫无价值。由于他们的品牌缺乏影响力，难以在国际市场上找到立足之地。

　　例如，TCL集团先在北美市场尝试出售自己品牌的电视机，出师不利之后，才买下了法国汤姆逊旗下两大“行将就木”的电视机品牌──Thomson 和 RCA。TCL集团想联手印度当地一家企业打入印度电视机市场的努力也没有成功。联想集团国际化战略受挫后，转向收购IBMPC部门，意在曲线国际化。但这些收购与兼并能结什么样的果，尚不得而知。

　　再如，康佳集团于2000年在墨西哥建了一家厂，生产高清晰度彩电，希望借此在新兴的美洲高清晰度彩电市场上分得一大杯羹。一年半之后，该厂便关门大吉。海尔集团在南卡罗莱纳州的工厂，发挥最出色的还是“展台”效用。

　　迄今为止，大多数收购都是小规模的，远低于1亿美元。这种数额在目前的国际并购市场中，还难以掀起波浪，更难以真正渗透到西方市场。

　　问题的症结是如何与当地资源进行整合。1998年万向收购美国资金困难的发动机部件生产商Guidion Manufacturing Co.以失败告终。当时这家公司的工会阻止了这项交易。因为万向希望降低员工的福利，包括减少员工的休假。其实，工会组织也是上汽在韩国遇到的一大难题。

　　我们的优势在哪？

　　北京大学光华管理学院张维迎教授说过，还没有任何一个国家的企业像我们一样，在如此短的时间内被抛向全球化的竞争舞台，这是我们面临的最为深刻的问题。我们的企业就像在黑夜里走路，光着身子不穿衣服，谁也看不见谁，突然之间天亮了，光天化日之下，每一个人都感到难堪。

　　简言之，国际化是资源在全球范围的配置。我们把企业的竞争优势归为三类:成本优势、产品优势、品牌优势。国际化最重要的是价值链的分配，品牌变得很重要，成本变得越来越不重要。

　　国外一些同行人士认为，在许多走出去的中国企业中，只有宝钢集团很有可能成为真正具备竞争实力的跨国企业，即在本土市场外拥有大比重的投资和销售。该集团有政策的保护与扶持，有条件大力投资新技术，使用世界顶级设备。它为其他公司生产初级和中间材料，而不是为消费者生产成品，所以其产品的品牌是否具有影响力便不是一个很重要的问题了。宝钢是拿技术和效率，而非廉价劳动力与人竞争，所以它有机会在巴西等国家成功办厂。

　　宝钢是一个例外，并不具有普遍性。在热情之下，所有迷恋国际并购的中国企业，都需要重新审视自己的国际化战略是否具有可操作性。

　　链接：日本的全球出击

　　在第二次世界大战战败后，日本国内经济出现极度的衰落、萧条。依靠企业惊人的扩张能力和盈利能力的积累，日本经济迅速崛起。在20世纪50年代和60年代，其经济增长平均高达10％；70年代和80年代，日本经济仍然保持高速发展，特别是1985年“广场饭店协议”之后，日元大幅度升值。为了转嫁升值的压力，在80年代后期，日本资金大量向海外出击，进行跨国经营。利用本国货币升值，及时将升值的货币转向国外，无形中使日本的财富大增。

　　日本人全球出击的轨迹并不复杂。1982年，日本的海外资产额仅为250亿美元，到1986年上升到1800亿美元，到1992年年底，日本的海外资产总额达到20，351亿美元，负债总额为15，216亿美元。也就是说，日本的海外纯资产高达5136亿美元，相当于当时中国一年的国民生产总值。这个数字远远超过德国的3339亿美元，从而成为世界上在海外拥有最多资产的国家。

　　日本海外拓展的主体是企业。从1986年到1991年，日本的海外投资达到创记录的高峰，5年时间总额达到4000亿美元。仅1989年一年内，日本向海外输出的资金就达到1794亿美元，其中直接投资675亿美元，证券投资为1119亿美元。

　　企业投资的繁荣带来了国家实力的增强。日本国民生产总值在全世界的比重由1960年的3％急剧上升到1987年的16.6％，到1989年，日本国民生产总值已达27，277亿美元，与美国的差距大大缩小。从国际收支情况看，日本是世界上最大的外贸收支顺差和经营收支顺差国，也是世界上最大的净债权国。1980年至1989年，日本的外贸收支顺差额为5205亿美元，经常收支顺差额为4153亿美元。到1989年，日本对外净额债权高达3906亿美元。

　　(摘自曾华国、孙一曲著《企业革命》)

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