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华菱突围史
1997年年底由湖南三大钢铁企业湘潭钢铁、涟源钢铁和衡阳钢管联合组建，湖南华菱钢铁集团诞生，李效伟时任总经理。促使他们联合的根本原因是生存危机，组建后的华菱钢
铁因为其庞大的规模迅速获得了银行贷款。李效伟清晰记得在成立当年华菱集团即获得了3600万人民币的利润，而在随后6年里，华菱集团的年利润更是难以置信地保持了每年约100%的增长，2004年华菱集团利润约23亿人民币。在2002年度中国上市公司经营业绩百强评定中，华菱集团旗下的上市公司华菱管线凭借其优秀的综合能力，获得了百强排名中的第二位，在金属行业排名中更越过所有竞争对手获得冠军地位。
7年间李效伟在华菱做得最重要的三件大事是工艺结构调整、融资以及品种结构调整。对这三项看起来平淡无奇的运作，李效伟投入了罕见的决心，7年间华菱集团先后投入了150亿人民币用于工艺结构及品种结构的调整，据李效伟透露“就连2004年赚来的23亿都已经全投入”。大规模的结构调整不仅确立了其“娄底板、湘潭线、衡阳钢”的专业化分工格局，而且在拳头产品线材、板材、管材三大领域，华菱的全国市场占有率均在前三位。在多个高附加值产品的出品排名中，华菱更创造了数个第一位。
这个目标清晰、正处于快速增长通道的钢铁企业本来并没有理由急于合资，但2003年春天的钢铁产业年会，却完全改变了李最初的设想。浸淫于钢铁产业逾20年的李效伟，根据年会上的各种信息立即嗅出了钢铁产业未来3年将持续“高价位、高增长”的信号。这促使李效伟迅速决定将原定于“十一五”期间实现的年产钢1000万吨尽快提前，而2004年华菱年产能约在700万吨。
提升速度的前提是资金到位，谁能迅速提供如此大规模的资金呢，李效伟迅速想到了开放股权引入产业投资人。作为湖南省重点企业，首先华菱此举要获得政府方面的认同，“当我跟省政府方面沟通我的想法时，他们非常肯定我的想法。”李效伟提出股权开放获取的资金全部用于华菱的规模改造，同样获得了政府的首肯。李效伟同省政府共同达成了开放股权的前提，即华菱集团控股32%，外资方面控股28%，以出让第二大股东地位为前提，股权比例甚至还可以再商讨。
带着这个看似极具诱惑力的条件，在随后一年里李效伟开始频繁拜会全球著名钢铁企业老板。但结果令人失望，日本的新日铁集团因为自身财务状况不佳拒绝合作，而美钢联集团因为对华菱品种结构的担忧、韩国浦项集团则因为华菱身处湖南的内陆省身份先后拒绝了合作要求。
2004年下半年米塔尔开始进入李效伟的视野。迟迟未能启动的合资计划已经使华菱错失了一年的时机。进入2004年后，华菱的传统优势市场区域华南又受到武钢及其他对手的严重威胁，地处湖北的武钢2004年产能增至2000万吨，而在防城港地区的另一高达千万吨的项目也即将上马。毫无疑问这对华菱完全形成了合围之势。由于国内钢铁企业诸侯割据，省属企业之间走联合之路几无先例，联手外资成为华菱突围的最有效方式。这使得李效伟更加急迫。而此时的米塔尔集团在中国徘徊十年尚未能涉足中国钢铁制造领域，其迫切之情可想而知。米塔尔的心情在与李效伟第一次会面中就展露无遗，李不讳言，“他显得很急迫，我也很急迫，但我可以不表现出来。”
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