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口味创新:敢为天下鲜(6)


http://finance.sina.com.cn 2005年02月25日 17:47 《科学投资》杂志
  采购黑洞

  2003年9月,做演出经纪的唐先生投资30万元,租下了一家上下两层、共300平方米的门面,准备开家火锅馆。由于自己分身乏术,唐先生将火锅馆的事务交给了表弟阿辉负责,另外请来从事餐饮管理多年的曾哥辅助阿辉。

  火锅馆要装修成仿古的明清风格,阿辉出面找来了装修队。曾哥画出草图,开出料单。两人一起去采购材料,曾哥只管提供建议,阿辉负责付款结账。整个装修下来,曾哥算了一下,应该在4万多元。哪知道最后当着曾哥的面,阿辉拿给唐先生的账单总计却超过了6万元。

  曾哥是明白人,他不可能说什么,毕竟老板和阿辉是亲表兄弟。可人一旦养成习惯就很难改变。随后的设备器具采购,阿辉又拿回了3万多元的发票。熟悉行情的曾哥一估算,唐先生起码又多支付了表弟5000-6000元的车马费。

  这完全成了自家人挖墙脚了。以后阿辉还要负责菜品的进货,菜品成本一高,还怎么与同行竞争?想到这些,曾哥无法看好这家店的前景,他婉言谢绝了唐先生的加薪挽留,悄然离开。

  半年不到,焦头烂额的唐先生就将火锅馆关门歇业,投入的30万元资金打了水漂。

  曾哥事后认为,唐先生的问题出在过于相信亲情的约束了。阿辉没有正当工作,唐先生将火锅馆交给他打理,也是想在经济方面扶持一下表弟。然而没有适当的制度约束,亲情约束在利益面前显得苍白无力。

  其实,采购中必须解决的问题就是杜绝吃差价。一些餐饮企业在这方面有自己的一套管理方法。

  一方面是制度监督。公司成立配送中心,负责旗下各连锁店的物料统一配送,这就可以防止各店分别采购,以免造成成本失控。配送中心进货,大宗原料由供货商与公司签订合约,送货上门,杜绝任何个人操作行为。小宗物品由两名采购人员一起采购,其中一人管钱,一人管账。管钱的多为老板亲戚,而管账的则是外聘人员。为了防止采购人员结成攻守同盟,对外出采购人员进行不断的变动。今天可能是A和B,明天可能是C和D,再后一天又可能是A和D。

  另一方面是市场调研,每周公司都要派会计人员到市场进行调研,比较近期采购人员采购物品的进价。

  用一位资深人士的话来说就是:“每一个环节都用若干的方式方法去控制。”

  没有深入到“菜根香”的人,往往有一种误解,以为它的成功只是靠离奇的商业点子和巧妙的策划炒作出来的。其实,军人出身的张湖海精于营销,更精于管理,在营销和管理之间,张湖海更看中管理,因为他知道:“营销手段的应用只是一时造势的需要,精细化的管理才是企业生命的长久之策。”

  张湖海说:“我要用部队管理士兵的方式对企业进行管理。实践证明,用部队的管理方式对企业进行管理是行之有效的。比如,部队一直沿用的‘三三制’的管理方式,就是科学合理的,每个人只能管理3~4人,多了就管理不过来。”因此,在“菜根香”,总部对各分店的管理就只抓两个人,总经理和厨师长,所有的奖惩都只对这两个人。

  在张湖海的管理体系中,有几大管理制度非常有特色,是张湖海的首创,也是“菜根香”制胜的法宝。其中之一便是杜绝采购黑洞的督察制度。俗话说,天高皇帝远,“菜根香”有100多家连锁店,怎样有效地对他们进行监督的确是个难题。总部派出的厨师长有没有违规行为?加盟店有没有遵守公司规定?菜品质量是否符合既定标准?总部的安排是否得到了很好的落实?等等。

  张湖海组建了一支16人的督察队伍,这是一支神秘的队伍,连集团总经理都不知道是些什么人,他们只对张湖海一个人负责。他们的任务是“满天飞、到处吃”,督促和检查各个连锁店执行公司制度的情况,督察人员实行一票否决制,甚至可以就地罢免厨师长。张湖海戏称这是他的“秘密武器”,各地连锁店把他们称为“神秘食客”。有了这支督察队伍,张湖海就有了准确的信息来源,他可以准确地告诉违规者:在某一天的某号台,服务员跟客人吵过架;某位外派的厨师长搞第二职业,在某条街开有另一个餐馆,餐馆叫什么名字;某个经营店当月的营业额是多少,谎报了多少……一切尽在张湖海的掌握之中。

  有了“神秘食客”以后,各地连锁店的违规情况少多了。

  成本玄机

  在《科学投资》杂志的读者中,有一位姓顾的先生。顾先生曾在广东的机械厂做了8年的生产管理,厌倦了机器的轰鸣和没日没夜的加班,和老婆一起回到武汉开了一家餐馆。管过几千人的顾先生认为自己管家餐馆不在话下,只要各司其职,按流程操作就行。每天早晨,老板娘带上小工到最近的农贸市场采购菜品。几个月下来,尽管生意不错,利润却相当微薄。有业内人士指出他的成本控制有问题:“人家做餐饮的都是在各批发市场进货,进价远低于零售市场。如果你的进价比别人贵一倍,不同种类和用量计算下来,每天都是一笔不小的数目,何况经年累月呢?”

  其实餐饮成本控制方面,还有不少学问,涉及不少细致的内容,贸然进入这个行业,不交学费是不可能的。我们就以菜品成本控制为例。

  菜品成本一般可以从多个环节进行控制。一家大型火锅连锁企业的采购主管告诉记者,他们公司对每种菜品都有质量、规格、价格等方面的具体要求。

  购买菜品,控制的环节首先是指定市场。蔬菜、水产只在大型的专门批发市场购买,冻货则直接派车去冻库,这些地方的价格在当地都是最优惠的。

  其次是限制规格。菜品的个头大小、生熟程度都有具体要求。比如耗儿鱼的个头,每份装盘的个数是一定的,个头过大则不利于控制成本。

  还有是控制净料率。这一项要求对价格较高的菜品尤其重要。比如0.5公斤鳝鱼处理后至少要有0.3公斤肉。

  指定产地也是个重要环节。因为同种产品,不同产地的品质差异很大。比如火锅用辣椒,一般选用贵州产的一种辣椒,这种辣椒又大又辣,性价比超过同类产品,是做火锅的上佳之选。

  其他环节还有指定季节产品和品种等。除了这些,菜品的控制还包括边角余料的处理和装盘。比如说很多餐馆原来是从市场购进处理好的鸡鸭,现在都改为自己处理。这样,鸡鸭血和内脏都可以人菜,成本降低不少。

  新近进入餐饮业的人士,不懂菜品,很容易上当受骗。比如水牛毛肚和黄牛毛肚的区别,前者肉厚、嫩,根部是弯的,而后者肉薄、老,根部短而团。两者的价格也有较大差异,水牛毛肚现在的市价约为26元/公斤,而黄牛毛肚则约为22元/公斤。外行很可能以水牛毛肚的价钱买到黄牛毛肚,这样,成本还能不居高不下么?

  餐饮业原料、菜品种类繁多,要掌握里面的成本玄机非短期就可以做到的,难怪内行人士说:“做火锅,好学肯干的人,做了3年才算入门。”

  张湖海认为:“餐饮无大事”,餐饮业的管理者必须像耗子一样深入到各个部门的每个角落、每个环节中去,去倾听真实的声音(包括顾客的抱怨)、察看真实的情况、发现处理解决实际的问题。张湖海为管理层和员工罗列了几十件日常必须关注的小事,包括“倾听顾客的酒后真言和厕所里的对话”这样的小事。

  “不积小流,无以成江海”,张湖海教导员工,“酒楼所有的东西都是宝”。他给员工算了一笔账:一个五粮液包装盒的回收价值是10元左右,剑南春是5元左右,每个月一个店单是回收空酒瓶、废纸板,就是一个普通员工的工资。在进货上,重庆的原料普遍比成都贵,“菜根香”就远赴成都进货(蔬菜除外),降低成本;再比如餐桌上的餐巾纸,重庆人大气,普遍采用大包装,但是中餐只需要小包装就能满足顾客的需要了。凡此种种,“菜根香”比别的餐饮企业在成本上要低10%左右,这也是张湖海敢挑起价格战的底气所在。

  在“非典”时期,几乎所有的餐馆都遭到了劫难,有的甚至以倒闭收场,“菜根香”在这样困难的时期居然没有亏损,靠的就是这种“抠门”手法。

  菜根香在成本控制上有自创的“万元成本分析法”。这是一个表格,很简单,就是l万元营业额中各种原材料的消耗统计,并且要与上个月进行比较。其中有“油料类”、“干副类”、“蔬菜类”、“鲜肉类”等近10类,最后是“厨房毛利率”、“酒水毛利率”、“综合毛利率”等分析指标。

  张湖海说,“你别看这些简单的数字,它反映了各个店的成本控制情况,很多店的总经理在交这个表的时候手都在抖,数字不好看说明他的成本没有控制好。”

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