口味创新：敢为天下鲜(6)

　　采购黑洞

　　2003年9月，做演出经纪的唐先生投资30万元，租下了一家上下两层、共300平方米的门面，准备开家火锅馆。由于自己分身乏术，唐先生将火锅馆的事务交给了表弟阿辉负责，另外请来从事餐饮管理多年的曾哥辅助阿辉。

　　火锅馆要装修成仿古的明清风格，阿辉出面找来了装修队。曾哥画出草图，开出料单。两人一起去采购材料，曾哥只管提供建议，阿辉负责付款结账。整个装修下来，曾哥算了一下，应该在4万多元。哪知道最后当着曾哥的面，阿辉拿给唐先生的账单总计却超过了6万元。

　　曾哥是明白人，他不可能说什么，毕竟老板和阿辉是亲表兄弟。可人一旦养成习惯就很难改变。随后的设备器具采购，阿辉又拿回了3万多元的发票。熟悉行情的曾哥一估算，唐先生起码又多支付了表弟5000-6000元的车马费。

　　这完全成了自家人挖墙脚了。以后阿辉还要负责菜品的进货，菜品成本一高，还怎么与同行竞争？想到这些，曾哥无法看好这家店的前景，他婉言谢绝了唐先生的加薪挽留，悄然离开。

　　半年不到，焦头烂额的唐先生就将火锅馆关门歇业，投入的30万元资金打了水漂。

　　曾哥事后认为，唐先生的问题出在过于相信亲情的约束了。阿辉没有正当工作，唐先生将火锅馆交给他打理，也是想在经济方面扶持一下表弟。然而没有适当的制度约束，亲情约束在利益面前显得苍白无力。

　　其实，采购中必须解决的问题就是杜绝吃差价。一些餐饮企业在这方面有自己的一套管理方法。

　　一方面是制度监督。公司成立配送中心，负责旗下各连锁店的物料统一配送，这就可以防止各店分别采购，以免造成成本失控。配送中心进货，大宗原料由供货商与公司签订合约，送货上门，杜绝任何个人操作行为。小宗物品由两名采购人员一起采购，其中一人管钱，一人管账。管钱的多为老板亲戚，而管账的则是外聘人员。为了防止采购人员结成攻守同盟，对外出采购人员进行不断的变动。今天可能是A和B，明天可能是C和D，再后一天又可能是A和D。

　　另一方面是市场调研，每周公司都要派会计人员到市场进行调研，比较近期采购人员采购物品的进价。

　　用一位资深人士的话来说就是：“每一个环节都用若干的方式方法去控制。”

　　没有深入到“菜根香”的人，往往有一种误解，以为它的成功只是靠离奇的商业点子和巧妙的策划炒作出来的。其实，军人出身的张湖海精于营销，更精于管理，在营销和管理之间，张湖海更看中管理，因为他知道：“营销手段的应用只是一时造势的需要，精细化的管理才是企业生命的长久之策。”

　　张湖海说：“我要用部队管理士兵的方式对企业进行管理。实践证明，用部队的管理方式对企业进行管理是行之有效的。比如，部队一直沿用的‘三三制’的管理方式，就是科学合理的，每个人只能管理3～4人，多了就管理不过来。”因此，在“菜根香”，总部对各分店的管理就只抓两个人，总经理和厨师长，所有的奖惩都只对这两个人。

　　在张湖海的管理体系中，有几大管理制度非常有特色，是张湖海的首创，也是“菜根香”制胜的法宝。其中之一便是杜绝采购黑洞的督察制度。俗话说，天高皇帝远，“菜根香”有100多家连锁店，怎样有效地对他们进行监督的确是个难题。总部派出的厨师长有没有违规行为？加盟店有没有遵守公司规定？菜品质量是否符合既定标准？总部的安排是否得到了很好的落实？等等。

　　张湖海组建了一支16人的督察队伍，这是一支神秘的队伍，连集团总经理都不知道是些什么人，他们只对张湖海一个人负责。他们的任务是“满天飞、到处吃”，督促和检查各个连锁店执行公司制度的情况，督察人员实行一票否决制，甚至可以就地罢免厨师长。张湖海戏称这是他的“秘密武器”，各地连锁店把他们称为“神秘食客”。有了这支督察队伍，张湖海就有了准确的信息来源，他可以准确地告诉违规者：在某一天的某号台，服务员跟客人吵过架；某位外派的厨师长搞第二职业，在某条街开有另一个餐馆，餐馆叫什么名字；某个经营店当月的营业额是多少，谎报了多少……一切尽在张湖海的掌握之中。

　　有了“神秘食客”以后，各地连锁店的违规情况少多了。

　　成本玄机

　　在《科学投资》杂志的读者中，有一位姓顾的先生。顾先生曾在广东的机械厂做了8年的生产管理，厌倦了机器的轰鸣和没日没夜的加班，和老婆一起回到武汉开了一家餐馆。管过几千人的顾先生认为自己管家餐馆不在话下，只要各司其职，按流程操作就行。每天早晨，老板娘带上小工到最近的农贸市场采购菜品。几个月下来，尽管生意不错，利润却相当微薄。有业内人士指出他的成本控制有问题：“人家做餐饮的都是在各批发市场进货，进价远低于零售市场。如果你的进价比别人贵一倍，不同种类和用量计算下来，每天都是一笔不小的数目，何况经年累月呢？”

　　其实餐饮成本控制方面，还有不少学问，涉及不少细致的内容，贸然进入这个行业，不交学费是不可能的。我们就以菜品成本控制为例。

　　菜品成本一般可以从多个环节进行控制。一家大型火锅连锁企业的采购主管告诉记者，他们公司对每种菜品都有质量、规格、价格等方面的具体要求。

　　购买菜品，控制的环节首先是指定市场。蔬菜、水产只在大型的专门批发市场购买，冻货则直接派车去冻库，这些地方的价格在当地都是最优惠的。

　　其次是限制规格。菜品的个头大小、生熟程度都有具体要求。比如耗儿鱼的个头，每份装盘的个数是一定的，个头过大则不利于控制成本。

　　还有是控制净料率。这一项要求对价格较高的菜品尤其重要。比如0.5公斤鳝鱼处理后至少要有0.3公斤肉。

　　指定产地也是个重要环节。因为同种产品，不同产地的品质差异很大。比如火锅用辣椒，一般选用贵州产的一种辣椒，这种辣椒又大又辣，性价比超过同类产品，是做火锅的上佳之选。

　　其他环节还有指定季节产品和品种等。除了这些，菜品的控制还包括边角余料的处理和装盘。比如说很多餐馆原来是从市场购进处理好的鸡鸭，现在都改为自己处理。这样，鸡鸭血和内脏都可以人菜，成本降低不少。

　　新近进入餐饮业的人士，不懂菜品，很容易上当受骗。比如水牛毛肚和黄牛毛肚的区别，前者肉厚、嫩，根部是弯的，而后者肉薄、老，根部短而团。两者的价格也有较大差异，水牛毛肚现在的市价约为26元／公斤，而黄牛毛肚则约为22元／公斤。外行很可能以水牛毛肚的价钱买到黄牛毛肚，这样，成本还能不居高不下么？

　　餐饮业原料、菜品种类繁多，要掌握里面的成本玄机非短期就可以做到的，难怪内行人士说：“做火锅，好学肯干的人，做了3年才算入门。”

　　张湖海认为：“餐饮无大事”，餐饮业的管理者必须像耗子一样深入到各个部门的每个角落、每个环节中去，去倾听真实的声音(包括顾客的抱怨)、察看真实的情况、发现处理解决实际的问题。张湖海为管理层和员工罗列了几十件日常必须关注的小事，包括“倾听顾客的酒后真言和厕所里的对话”这样的小事。

　　“不积小流，无以成江海”，张湖海教导员工，“酒楼所有的东西都是宝”。他给员工算了一笔账：一个五粮液包装盒的回收价值是10元左右，剑南春是5元左右，每个月一个店单是回收空酒瓶、废纸板，就是一个普通员工的工资。在进货上，重庆的原料普遍比成都贵，“菜根香”就远赴成都进货(蔬菜除外)，降低成本；再比如餐桌上的餐巾纸，重庆人大气，普遍采用大包装，但是中餐只需要小包装就能满足顾客的需要了。凡此种种，“菜根香”比别的餐饮企业在成本上要低10%左右，这也是张湖海敢挑起价格战的底气所在。

　　在“非典”时期，几乎所有的餐馆都遭到了劫难，有的甚至以倒闭收场，“菜根香”在这样困难的时期居然没有亏损，靠的就是这种“抠门”手法。

　　菜根香在成本控制上有自创的“万元成本分析法”。这是一个表格，很简单，就是l万元营业额中各种原材料的消耗统计，并且要与上个月进行比较。其中有“油料类”、“干副类”、“蔬菜类”、“鲜肉类”等近10类，最后是“厨房毛利率”、“酒水毛利率”、“综合毛利率”等分析指标。

　　张湖海说，“你别看这些简单的数字，它反映了各个店的成本控制情况，很多店的总经理在交这个表的时候手都在抖，数字不好看说明他的成本没有控制好。”

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