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2001年，宝洁在美国推出佳洁士Spin Brush电动牙刷，现在这种牙刷的年销售额已达到2亿美元，而其Whitestrip牙齿美白剂已夺取同类产品市场70%的份额。高露洁的同类产品Simply White和Motion电动牙刷目前仍处于追赶位置。纽约一家广告公司认为，这种情况与两家公司的广告投入有很大关系。2003年宝洁的牙膏和牙齿美白产品广告费投入是2.29亿美
元，而高露洁仅有8000万美元，不及前者的35%。
鲁本·马克显然意识到了高露洁的营销短板，面对竞争格局的日益不利，高露洁不得不改变坚持了多年的“省吃俭用”原则。他表示，高露洁有必要大幅增加营销费用以打造某些品牌。有分析师认为，这虽有助于扩大高露洁在全球的销量及市场份额，但高露洁的利润，最起码是短期利润也会受到较大影响。在宣布裁员之前，高露洁曾希望通过其他手段抵消营销费用增长对利润造成的暂时影响。不料天不遂人愿,原材料价格上涨带来的巨大压力最终迫使高露洁举起了裁员的“大斧”。
不过，鲁本·马克也小心让削减成本不触及到公司内某些实权人物的既得利益。在裁员的同时，2004年12月9日高露洁披露，公司给予经理许多补助。这项政策从1986年开始实施，共涉及800名经理。根据规定，经理们可以申请补助用于购买运动器材、教学录像带、为宠物看病等，高级经理每年的补助为11500美元，级别稍低的官员每年2000美元。
鲁本·马克也明确表示，裁员不会涉及主要潜力市场的营销队伍，他将招聘那些有能力促进高露洁在亚洲、欧洲和拉美等潜力市场销售的营销员，同时增加口腔护理产品、除臭剂等个人护理产品以及宠物食品的营销经费投入。
重夺创新优势
在规模方面，高露洁无法和宝洁相比。如果不能维持高利润率，宝洁对它的威胁将是致命的。但是，如前文所述，在削减成本的边际效益开始停止甚至递减的情况下，维持较高的利润率将更多地需要除削减成本之外的其他手段，最重要的就是创新。
此前，与宝洁相比，高露洁的优势在于成本控制和创新。随着宝洁在这两方面的赶上甚至超越，高露洁的优势已经不保。A.G. Edwards & Sons分析师詹森.格尔说：“2004年前鲁本·马克业绩很好，但2004年使该公司面临的问题暴露无遗。”他表示，高露洁最大的问题是创新落后。过去几年，在推出质量更好的产品方面，高露洁落在了同行业其他公司后面。美国芝加哥的信息资源公司进行的最新调查表明，从2003年10月到2004年10月，高露洁的牙膏销售额仅增长1.6%，而宝洁的佳洁士销售额增幅达6%。
在某种意义上，并不是因为高露洁的创新倒退了，而是因为对手们进步了。20年前，在几个产品线上，高露洁都无法与宝洁相匹敌。鲁本·马克出任CEO后没有选择和宝洁全线作战，而是把战线缩小到几个核心业务，尤其是口腔护理业务，并鼓励员工进行大胆创新，使高露洁突出重围，确立了口腔护理领域的领军地位。目前，高露洁在美国市场约61%的销售额来自过去5年推出的产品，而在1994年这一比例仍仅有27%。
过去几年，通过对创新体制的改革，随着众多创新产品的推出，宝洁一改过去的沉闷，在市场上咄咄逼人(见本刊《宝洁驻颜有方》)。一些分析师还指出，高露洁从来不像宝洁那样，大胆进行产品的扩展。对此，鲁本·马克另有一番看法。他表示，对于那些新进入者会在价格方面给市场领袖造成降价压力的产品类别，他无意进入。宝洁其实也意识到了这种压力，但与高露洁相对消极的做法不同的是，宝洁通过加快创新步伐将新产品更快地推向市场，以确保在其他公司进入前能尽快获得较为丰厚的利润。
鲁本·马克的目标是到2008年高露洁的毛利润率要达到60%。他相信，退出洗涤用品业务、进一步缩小战线后，通过加强营销和创新，高露洁能够恢复其在主要品牌的领导地位。19年来鲜有让投资者失望的鲁本·马克预期，2005年高露洁将能实现强劲的销量增长，而且毛利润率有望增长0.6%—0.7%。
一贯相信鲁本·马克的华尔街这次有些疑虑。有分析师认为，高露洁过于乐观，因为它不仅要面对原材料成本的上升，还要面对更加激烈的竞争，尤其是来自宝洁的竞争。
在这样的竞争中，高露洁似乎已处于下风：为了弥补成本的上升，高露洁早已开始提价，而宝洁直到最近才提价，这对高露洁显然是非常不利的。
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