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怎么看鲁本·马克都不像CEO：普普通通的衣着，留着长头发，有时还会把头发拢成小辫子。担任高露洁CEO20年，鲁本·马克创造了一个奇迹：自1996年以来，尽管处于利润微薄的日用消费品行业，高露洁却连续多年利润增长达到两位数。
然而，65岁的鲁本·马克没有料到，就在他行将功成身退之际，高露洁却遭遇了一次可能令他无法善终的寒流。
2004年12月7日，高露洁宣布将裁员4400人，同时关闭26家工厂，这相当于该公司全球生产厂总数的1/3。距此两个多月前，高露洁发布盈利预警称，2004财年盈利目标可能无法实现。这是10年来该公司首次发布此类预警性公告。分析师则预测，2004财年高露洁利润将下滑2%,这也是高露洁8年来首次利润下滑。
不该省的不再省
裁员拉开了高露洁为期4年的重组计划的序幕。根据该计划，高露洁将退出洗涤用品业务，Fab 和Ajax两个清洁剂品牌因此可能被卖掉。该公司估计，经过重组每年可降低成本2.5亿至3亿美元。节省下来的资金将主要投入到研发和营销上。
鲁本·马克指出，在原材料和包装材料价格大幅上升的情况下，要么削减广告投入以保持盈利，要么是继续投入。“维持市场份额对于高露洁来说至关重要”,鲁本·马克的选择是，为了能够加快发展速度，提高盈利能力，“就有必要增加广告投入”。
在一些分析师看来，高露洁的重组略晚了一点。2004年第三季度，高露洁利润下降10%,连续33个季度利润增长的奇迹终于被打破。也正是这次触痛神经的下滑使鲁本·马克看到了危机。他说：“我们遇到了全球性的竞争威胁，长期经验告诉我们，必须立刻采取有力措施应对它，这样才能变得更加强大。”
高露洁利润下滑固然有原材料成本方面的因素，但更主要的却是其核心业务受到了竞争对手，特别是宝洁公司的强烈挤压。与高露洁形成鲜明对比的是，宝洁公司2004财年的销售收入和利润均创下了新的记录。在2004年6月30日结束的第四财季，宝洁利润增长44%，达到了14亿美元。
一些分析师认为，营销力度不够是很重要的原因。目前，高露洁每年的广告经费大约是10亿美元，相当于2003年销售额的10%，仅相当于宝洁的1/5。
这与鲁本·马克的经营理念不无关系。上任后，为了提高利润率，鲁本·马克采取了极为严厉的措施来控制成本，其中包括营销成本的控制。1996年，高露洁把所有广告业务委托给扬雅广告(Young & Rubicam)公司，从而使其广告数量减少了1/4，广告制作人员由大约100人减至十几人。鲁本·马克希望能花最少的钱获得最佳的效果。为此，每年他都要与扬雅广告公司的经理一起评估广告效果。
1990年代，得益于当时创新产品的不断推出，再加上主要对手宝洁的种种失误，尽管营销投入不是很大，高露洁在市场中依然遥遥领先。2000年，雷富礼出任宝洁CEO后，宝洁这个昏睡的巨人开始苏醒。从此，两家公司的角力态势悄然发生变化。
雷富礼与鲁本·马克有一个共同之处，即通过种种手段大幅降低成本。所不同的是，雷富礼在削减成本的同时加大了营销力度。2004财年，宝洁的广告费是55.04亿美元，占净销售额的10. 7%，比2000年增长45%。而且宝洁的营销手段非常灵活。比如，在开发Whitestrips时，宝洁并没有采取昂贵的电视广告和商店试用的方式，而是进行为期6个月的网上广告促销。因此，到产品推出时，宝洁就已处于领跑位置。
有人形容，高露洁的利润是鲁本·马克挤出来的。严格的成本控制使高露洁取得了令人羡慕的高利润率。1983年，即鲁本·马克上任前一年，高露洁的毛利润率是39.2%，2000年达到54%。鲁本·马克的目标是到2008年毛利润率达到60%。然而，“挤”了多年后，成本中的水分已经不多，毛利润率增长的放慢证明了这一点。2001年至2003年，高露洁的毛利润率仅增长了1.6%。据预测2004财年的毛利润率大体与2003财年相当，即55%。犹如登山一样，在爬到一定高度后，越往上就会越发吃力。
1998年高露洁在美国市场赢得一场具有历史性意义的胜利——高露洁牙膏超过了长期对手宝洁的佳洁士。但据AC尼尔森公司的调查，目前高露洁在美国牙膏市场的份额为34.2%，只比宝洁公司高出2.7%。
一家行业咨询公司的分析师说：“由于高露洁的品牌营销力度不够，零售商的自有品牌和竞争对手的品牌就很容易对高露洁的品牌造成冲击。”
不久前高露洁委托进行的一项调查表明，消费者在购买牙膏时，消费习惯和品牌忠诚度起着很大作用。如果一个消费者喜欢某种品牌的牙膏或其他口腔护理产品，在购买时他们就会很少考虑其他品牌。在这种情况下，营销的作用无疑会相当突出。
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