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至于你说的AB控股青啤的事情，我们双方在股权安排、约束上有明确界定，自主权始终把握在青啤手中。AB有承诺，即使27%的股份一步到位，其中7%的话语权委托中方行使，它没有经营权，AB公司永远保持20%的话语权。我们还约定，AB不得以任何关联方式要约收购，此外，青啤是AB在中国的惟一战略合作伙伴，目前存在的伙伴和将来的伙伴都是策略性的合作。青啤与AB联盟的底线是，百年品牌、控制权绝不能旁落。
主持人：哈啤股权争夺尘埃落定，表面上看，“AB—青岛啤酒”阵营是赢家，“SAB Miller—华润雪花”阵营是输家。但哈啤股权争夺战还是遗留了很多悬念，哈啤的结局应该不单是“退市”，而且注定要在整合上付出更大代价。介入哈啤，捞不到太多好处，对区域整合没有益处，不介入，又心有不甘，青啤现在的处境很尴尬。在这场微妙、敏感的三角恋爱中，哈啤与青啤又是什么关系？
金志国：这个事情还不到解释的时候，很多事情还在框架协议之中。讲一点，AB绝对不会舍弃青啤而去搞哈啤。要知道，AB和青啤是排他性的战略合作，在这之下，还有哈啤这样的商业合作伙伴。目前这种状况，总比青啤、哈啤是竞争对手好吧。至于你说到的东北市场整合，我认为局面是可控的，是相对可控，和以前的完全不可控大不一样。现在这个阶段，允许“一国两制”，只要坚持青啤是AB惟一的战略合作伙伴就够了，“统一”是大目标。
(本报山东记者站站长李勇对本文亦有贡献)
主持人的话
潜泳
整整三年，金志国和青啤一起紧缩起来，闷不做声。
金志国活得很累，三年里，在青啤，他只做了一件事——整合。一直以来，金志国追求轻轻松松玩啤酒的境界，但沉重的现况让他无法潇洒。
淡看行业整合云卷云舒，青啤表现出惊人的“冷漠”。“三年来青啤一直闷头练功，没有精彩的‘浪花’，浪不大涌很急，基本在水下完成了很多动作。”用金志国的话说，就是要耐住寂寞的风凉，在静水深流中潜泳。
或许是“寂寞”惯了，也许是个性使然，该说话的金志国仍语多保留，为此在一个月内，本报记者3次走近他。金志国的耐性与坚韧是多年修炼出来的功夫。从刷啤酒瓶子、烧锅炉的基层一步步走来，金志国已为青啤服务了30年，他始终坚信：“认真做事能把事情做对，用心做事能把事情做好。”低头做事、抬头看市场的金志国，在国企色彩浓烈的青啤起先并不“得志”。1996年，金志国被彭作义派往西安整合收购不久的汉斯啤酒厂，彭当时说得明白：“你稳健务实，我用你的长处。”那年，1000名员工的汉斯亏损严重，日产啤酒仅1000瓶。捱到2000年，汉斯年盈利7000多万元，成为青啤最重要的利润来源之一。盘活汉斯，论功行赏，金志国折返青岛，荣任青啤的总经理助理，成为彭作义的股肱之臣。
彭作义辞世前，金志国正忙于组建青啤北方事业部，对搏燕京，至于接班他“想都不敢想”，因为其上还有多位副总跃跃欲试。金志国万万没有想到的是，在青啤中高级管理层的无记名投票中，自己竟然赢获70%的支持率。
但是，金志国坐进了彭作义的办公室，仅半年之后金就祭出狠招，集团8大事业部的总经理撤掉7个，47家啤酒厂的经理换了20多人。金志国起用的是整合型人才，在他看来，“所有的变革尤其是组织结构、管理结构的变革，风险最大，不变革，它就会演化成青啤的战略风险。”企业规模快速放大，难免失衡。适应于市场变化的平衡才是最优，青啤原有的平衡已经不能适应市场变化，这就需要在破坏中创造，打破旧有平衡建立新平衡。
原本瘾不大的金志国，当上总裁后便嗜烟如命、欲罢不能，甚至到了“不抽烟就没思路”的地步。青岛啤酒大厦18层会议室，2个多小时，抽过4支烟，金志国慷慨道尽三年整合的酸甜苦辣。三年间闭门思过、见贤思齐，青啤新建并优化了148项制度、170个流程和24个管理机制。金志国倍觉弥足珍贵的是“青啤真正建立起了反思机制”，剔除了“啤老大”潜思维里的骄傲自满自大情绪，对战略与文化、品牌与质量、基础管理工作、市场意识、以人为本等关键问题全方位反思。除此而外，金志国还喊出了“北学燕京，南学珠江”的口号。
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