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从规模扩张到人才扩张
主持人：经过前几年的快速并购后，青啤格外强调“先市场、后工厂”，这个过程中如何实现品牌扩张？青啤旗下每家地方企业都拥有自己的品牌，青啤目前使用着40多个品牌。如何解决品牌整合问题？
金志国：品牌整合上要高度聚焦，青啤这些年来购并了近50家企业，每家企业都有一至多个品牌，品牌总数加起来超过100个，非常不利于品牌推广。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五个，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值快速积累和放大的保证。所以，我们计划未来数年将100多个品牌砍至10个以下，把青啤等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌结构。现在，品牌整合已见成效，主品牌青岛啤酒销售量占到总销量的31%，前六大品牌占到64%，品牌总数减少了2／3。
主持人：华南地区是当年青啤“走出青岛”开拓的第一片疆土，长期以来充当着青啤利润中心的关键角色，也被认为是除青岛总部外最稳固的区域事业部，但在去年，青啤华南事业部30多位营销骨干集体投奔燕京。内部人才在流失，而你尝试从外部引进职业经理，但在现有制度、结构安排下，碰撞与冲突非常大。综合来看，“国企遗风”似乎依然在释放着它的破坏力，而且在青啤长期激励一直缺位。
金志国：老国企出身的青啤力争在机制上和市场接轨，尤其长期激励问题，但接轨的速度还是比较慢。产权结构上，虽然国有股相对占大头，但青啤已经不是国企色彩浓厚的企业了。青岛国资部门对青啤干预较少，放权较多，人事安排上出具主导意见，而非直接任命，副职以下基本不插手。青啤完全可以依照市场规律去配置人才。
华南事业部部分人员的出走是一种良性流动，不是恶性流失，市场越竞争，流动性越强，否则就板结了，这是合理、正常的。我可以负责地告诉你，这件事情没有影响青啤在华南的业务发展，以前出走的一些营销人才也在回流，而且竞争对手的人员也有投到青啤来的，这两个情况我们从来没有对外宣扬过。
到如今，青啤不再是规模、资产的扩张而是人才的扩张，我们也认识到了问题，为什么内部人员对企业文化适应性强，而外来人才与企业文化冲突剧烈？1996年扩张之前青啤储备了大量人才，可以说是高位人才低位配置。1996年到2001年青啤进入快速扩张期，原先储备的人才被迅速稀释，扩张后期很多不够岗位标准的人员被强推上管理、营销一线，低位人才高位配置。我现在追求的是人才的均衡配置，我们也在极力营造适合于吸引职业经理人的企业文化，比如在共同的价值观基础上充分张扬个性，靠流程、制度去约束、去规范。长期激励的设计我们也在做，在所有权很难到位的情况下，我们游说股东们承认人力的资本价值，并试图合理对其定价，享受一部分收益权。领先一步是先进，步子太急太快就成先烈了。
与狼共舞
主持人：青啤海外销售的比例只占2%，在美国市场，青岛啤酒卖得并不好，是战略出了问题，还是选错了渠道？
金志国：不是说青啤选错了经销商，你想傍上一条大船，首先要看自己够不够资格。青啤的美国经销商是当地第二大物流配送商，科罗娜、嘉士伯都是它代理的。老实说，我们自身没有实力独自在美国拓展市场，还是要依靠渠道代理的方式输出，这种方式注定推进缓慢。到美国去，青啤的方式是简单贸易，地产地销的难题一直无法解决。青啤现在在美国的销量不到2万吨，还不到建厂那一步。不过，啤酒新鲜度的问题我们已经基本化解掉了。在我国台湾地区，青啤努力了不到两年，做到了三四万吨，我们接下来准备在台北建啤酒厂，这是我们在海外扩张中的样板，将向越南、欧洲推广。
美国AB公司是青啤的第二大股东，但我们到现在还没借用上它的渠道、网络。总体来说，资源被人锁定、渠道被人管控，海外扩张的代价极大，应该承认，国内的利润还不足以支撑青啤走出去。成长为形似神像的国际化公司，这是青啤的梦想。青啤准备用10年时间去圆梦，10年一点儿不长，如果放低标准，青啤的国际化用不了10年。我国啤酒市场还没有完全国际化，但是单就啤酒市场竞争的程度来说，比国际化有过之而无及。定性目标定量化，青啤发力的重点首先是国内市场，然后才是国际市场，因为国际化有更多的不确定性。
主持人：2002年10月，青啤与世界第一大啤酒商美国AB公司签署战略投资协议，根据协议，AB向青啤输入国际化管理经验，青啤则向AB定向发行7年期、总额14亿港元的强制性可转换债券。也就是说到2009年，AB将持有青啤27%的股权，与青啤30.56%的国有股相比，相差不到4%。近两年以来，尽管“出卖青啤”的论调逐渐减弱，但AB控股青啤的可能性依然存在。
金志国：AB之所以相中青啤，它最在意的是我们的品牌、市场网络，AB一年的净收入20亿美元，如果它想，半年之内就能把青啤全卖了。AB是一只狼，一只凶猛的狼！这匹狼随时可以放出去，和它在一起过日子，对其他竞争对手也是一种威慑。1993年，青啤在香港上市，AB曲线购得青啤5%股份。对青啤来说，与AB的战略联盟是个高难度动作，引进AB前，对于AB想在中国市场得到什么，青啤能让他得到什么，我们研究得比较清楚。目前来说，青啤与AB的合作没有任何问题。2002年结盟时，我公开对媒体、员工们说，青啤结盟AB，我们看重的是不只是资金，青啤凭借自身品牌优势，完全可以调动、支配世界上任何资源为我所用。冒险将AB引进，我们看重的是其资金背后的管理思想，乃至教训。
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