黄辉：均瑶的加减法(3)

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　　“最多一年，明年或者后年年初，市场就可以看到我们主业的集成效力会越来越强。”

　　搭建好清晰的公司构架

　　过去在毕博，黄辉强调的是执行即战略，但到了均瑶之后，他开始变得极为审慎。在黄辉看来，从跨国公司到民营企业，从一个咨询公司管理者落地到一个家族企业CEO，必须要有耐心。

　　“当时接触民营企业，是从第三者的角度。毕博在国内做咨询的时候，提供的是一条龙服务，也就是说从方案到实施，和企业肩并肩在做，整个过程和企业的互动非常紧密。但身在其中的时候，还是不太一样。”在黄辉两年的感受中，解决这个不一样只能是调整自己的工作方式。

　　“刚开始大方向沟通过了，大家理解了，但是一开始做大家才发现，还要做很多事情才能看到结果，或者老看不到结果，或者碰到很多困难，所以整个过程花在沟通上的时间比较多，推动力度要求非常大。所以这也决定我在民营企业深入其中时，更多的是不求多，但求精、求稳，把一件事情沟通好，深刻地沟通好，往前推，推到大家认同，看到效益，然后第二件事再往前推。这样做唯一的缺点是影响到你工作的推进速度。”

　　而在均瑶转型过程中，最难的其实是思想上的转型，黄辉对此深有体会。“在过去，公司的人总认为，用一个小时的时间走出去卖公司的产品，比做一个小时的管理更有价值。我们更多地把精力花在局部上，而不是整体。现在，这个思想已经慢慢转变过来了。这需要一个过程。”

　　另外，这个过程也伴随着家族企业的掌管人和外来职业经理人思想上的碰撞和沟通。对黄辉来讲，在外资企业架构清晰，布置一件事情，说一句话就行了，最多落实的过程中再做一下推动。而在这年轻的民营企业里就必须要反复强调、反复沟通。“在成熟的跨国公司，你手里有几个杠杆，就能撬动整个企业，在民营企业，第一步要做的是打造这些杠杆。”

　　在黄辉眼中，这些不同恰恰是民营企业最根本的问题——人才环境造成的。“现在很多大学生毕业选择就业的方向还是外资企业，其次是国有企业最后才是民营企业。因为工资比较高，培训比较多，品牌形象也比较好。所以，人才问题始终是民营企业的一个最大瓶颈。”

　　就是在这样的环境中，黄辉开始了艰难的整合。“去年年初我们开始了整个品牌系统的打造，整个集团品牌框架都变了，服务于向现代服务业的转型。在这个过程中，我们提炼出了均瑶的核心价值观，其中第一条就是客户至上。尽管很多企业都有在做，但是对均瑶来说它很有特点，民营企业的发展往往是通过抓住了上游资源，而在我的理解中上游资源就是政策资源。均瑶要做一个百年老店，一定要赢得客户的心，所以我们必须从一个重视上游资源的企业变成一个更加重视下游资源客户的企业。”■

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