黄辉：均瑶的加减法

　　作者： 陈水清

　　在成熟的跨国公司，你手里有几个杠杆，就能撬动整个企业，在民营企业，第一步要做的是打造这些杠杆

　　竞争门槛正在不断提高，有限的资源难以应对各方的需求，民营企业的多元化困境正在考验着中国的管理者。

　　“就像给一棵树修枝。枝叶太多太杂反而会影响树的成长。”对黄辉这个有着浓厚国际化气质的CEO来说，只有16年历史的均瑶正是这样一棵树。

　　加法减法，融合调整，在黄辉的架构下，均瑶这个以前连老板自己都看不清楚的民营企业，其“现代服务业”的轮廓正在清晰起来。

　　让业务围绕“服务”概念

　　均瑶最近几个月喜事不断：旗下开航近一年的吉祥航空宣布赢利1800万元、新飞机顺利抵达、成为上海世博会标志特许产品生产高级赞助商……坐在记者面前的黄辉也显得颇为神清气爽。

　　“均瑶正在变成一个两条腿的巨人，到明年再看，均瑶的集成效应越来越强。”黄辉用这样的开场白来总结自己在均瑶的两年。

　　在均瑶集团昔日的业务版图上，从最早一举成名的包机业务，到温州出租车、酒店、房地产、乳业、航空、物流及近期进入的奥运特许商品零售等，均瑶几乎无所不包。2005年王均金从已逝兄长王均瑶手中接班后，开始有意将均瑶庞杂的产业战线收束于航空、房地产和乳品三大领域，但效果并不明显。

　　在与王均金兄弟经过长达半年的

高尔夫接触，并谨慎地度过两个月外部顾问的磨合期后，黄辉正式空降均瑶。黄辉建议，将均瑶主业定位于“打造现代服务业”。此前均瑶涉足的航空、航服、乳业、物流、酒店、出租车、零售等业务几乎全部围绕着“服务”这一概念，这个理念与王均金不谋而合。从2005年底开始，王均金在一些公开场合便频繁对外宣讲“均瑶致力于打造现代服务业”的目标。

　　性格豪爽的王均金承认，之前在美国，当有人问及均瑶的主业是什么时，“我怎么说也说不清楚，现在好了，一个‘现代服务业’就完全清晰了。”当然说服王均金的绝对不是这个有概括性色彩的词汇，黄辉解释说，中国目前仍旧是一个投资拉动的、以制造业为主的国家，未来发展最快的必然是服务业，均瑶正好具有服务业的基础。

　　方向既定后，2005年12月，在黄辉正式进入均瑶一个半月后，其向董事会提交的全新集团组织架构图获得董会事首肯，新组织架构图将均瑶的主业清晰地归纳于“旅行休闲服务、航空运输、品牌营销服务、百货零售及置业事业部、投资事业部”六大板块。对这项工作的推进速度，黄辉印象十分深刻，“非常快，这个速度远比在跨国公司要快得多，这个方案如果没有董事会的支持是完全不可能的。”

　　在黄辉的推动下，均瑶开始删繁就简，把旗下的航空、乳业、房地产、物流、酒店、零售、出租车等诸多业务全面整合，然后把业务重心转向航空服务和现代营销服务。规划转型的核心标准主要有两个：对集团利润贡献的多少、从制造业向服务业转变。

　　比如把原来集团旗下的物流公司做了一次管理层收购，完全放弃了出租汽车、宾馆、贸易这几项赢利能力弱的业务。虽然还保留乳业，但此项传统业务会逐步向食品饮料转型。在卖掉部分工厂之后，均瑶将更注重品牌输出和品牌管理。

　　在这一点，均瑶的发展方向颇似迪斯尼的品牌延伸。不过，黄辉信心十足：“通过整合协同效应产生的效益可以说非常非常大，在整体方面，我们还希望可以超过迪斯尼。”

　　把创意作为零售的推动力

　　在不断做减法过程中，文化创意产业首先成为扩充的重点。

　　均瑶文化是2005年开始组建的，开始就做奥运会的吉祥物。在黄辉与王均金谋划转型时，重点强调了这部分的业务。如今，文化创意产业担负着为集团贡献60％利润的重任。

　　“我们的文化创意从奥运会的吉祥物开始，吉祥物的设计跟吉祥物的生产，然后以这个为起点，从今年开始我们承担F1赛事，包括它的产品策略，到明年年底我们的目标是开200家左右的F1专卖店。另外，在2007年9月27日，均瑶成为2010年上海世博会的高级赞助商，做世博标志的产品设计生产，涉及到所有玩具、礼品、帽子、箱包等，跨度是三年。”

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