海外并购先行者言

　　本报记者 杨纯

　　近几年来在去国外并购的中国诸个行业中，机床行业无疑是个急先锋。现己79岁高龄的梁训 以其丰富的对外交往经验参与了近年来大多数机床企业在欧美的并购。他的所见所闻，或许能勾勒出中国企业国外并购蓝图上的一角

　　《财经时报》：机床行业近年来去海外并购的项目很多，您能介绍一下相关情况？

　　梁训：从2002年起，我们机床行业一共进行了11次并购。其中6个项目是在欧洲的德国，3项在美国，2项在日本。都比较成功。

　　《财经时报》：为什么机床行业出现了这么多的并购项目？

　　梁训：这有几个方面的原因；一方面，我国的经济形势大好，外汇储备充实；第二，我国机床行业快速崛起，己具备利用国际资源进入国际高端市场的基础。国内市场兴旺也是得力支撑因素；第三，国际机床市场相对不景气，这几年出现衰退，尤以德国、美国机床业为甚，所以存在并购的难得机遇。

　　但是如果某些机床领域触及敏感行业，这些国家的政府会出面干预。2002年，某机床集团公司并购美国英格索尔生产系统有限公司，但是却没有能够买下其最核心的技术部份，原因就在于美国这家公司给美国航天航空提供机床产品。借口影响美国本国的国家安全，该公司宁愿把核心技术卖给意大利，也没卖给中国。可见国际并购活动存在多方面的斗争。

　　《财经时报》：机床行业在诸多产业中并购活动相当突出，是否还有其它特殊原因？

　　梁训：这首先是和这个产业自身的特性有关的。

　　这个产业有效的组织规模形式是短小精干类型的，所以在国外的企业规模也不大。以美国为例，50%的机床企业人数规模在20-49人。而人数超过2500以上的一家都没有。全世界都亦然。

　　正因为如此，这5、6年间，世界经济波动、机床行业市场萧条，这些小规模的企业经不起风浪，因而都扛不住了。像在欧美，很多机床企业都是家族工厂：几代人，苦心经营多年，主要不是靠资本支撑，而是靠技术支撑的。萧条袭来，经营状况不好，又后继无人，很多企业的所有者只得选择忍痛脱手。

　　《财经时报》：我国机床行业国际并购本身是否也有其历史轨迹可寻？

　　梁训：我国的机床行业的国际并购的主旨范畴，基本上还是以利用国际技术资源为主和相应国际品牌，因之并购也可以说是我国机床行业技术引进发展的第四个阶段。现在的并购是和之前的几个阶段有密切相关的联系的。我亲身经历了所有的这些过程，并参与了其中具体的实践。

　　其中第一个阶段是在20世纪六、七十年代，主要选购国外先进生产装备相应地引进先进的生产技术；第二阶段是20世纪70年代末至90年代初，开始单项技术引进；第三阶段，是20世纪90年代，采取国际技术合作方式，即所谓合作生产或合作开发；第四阶段，是从21世纪开始，国内企业开始涉及国际并购。

　　前面的几个阶段为后面的并购奠定了基础。

　　我还记得在六、七十年代，我们很迫切地需要发展我们的生产力。1966年，我负责一个携1亿美金前往欧洲购买加工设备的项目，因而深入很多机床企业。后来我又多次去欧洲，和他们都建立了比较良好的关系，掌握了很多情况。这为以后进一步打交道奠定了基础。现在，我和国内的企业去德国并购，对方很多企业现在负责人的父亲、爷爷就是以前我打交道的那些人。我对他们企业的老家底都相当熟悉。

　　《财经时报》：您有没有经历过并购失败的案例，得到些经验教训了吗？

　　梁训：这几年的并购都很成功。不过，在80年代初，经历过一次并购失败。

　　当时，我们机床行业急需数控技术，但是求助无门。很多国外的企业不是要价很高，就是没有合作意向。一家印尼的投资集团给我们提供信息，说美国有一家公司要破产了，约请我方一道收购。我们认为不妨一试，说不定能捞到一点技术。但是当时我们对并购一无所知，债务、潜在风险都不摸底。当我们收购完成之后，才知道这个公司中两个英国人是核心技术人员，在我们收后，这两个人不辞而别。所以，这就等于说我们钱花了，但是技术却没有拿到手，只落得一个工厂硬件。这个收购就没达到目的。所以现在我们出去并购，都特别注意。一方面，充分掌握情况，严加筛选和对比分析；二是进行严格的“尽职调查”(Due diligence)，利用国际咨询团队力量从资产、财务、债务、劳务、人力资源、历史经营状况与环境，以及法律各个方面来争取有利条件并规避风险。

　　在这次2007年的CIMT(中国国际机床展览会)上，就出现了一件事例，国内外的投资商和中介机构活动频繁。有一个德国公司找到我们，想要给我们介绍德国的并购项目。他以为我们在这方面没有经验，又想做买方代理，又想做卖方代理。我就告诉他，我们有自己的团队，你把项目告诉我们后，你可作为卖方代理，但是其余的资产、财务会计、法律、经营管理等方面，由我们有自己的团队来处理，结果不欢而散。

　　《财经时报》：现在的并购过程中，中国企业得到些什么？

　　梁训：得到了很多。不过，在机床行业，我们的目的不是去扩大生产规模，也不是资本的扩张。我们一方面是获取对方国际品牌，相应的动态技术开发源泉、国际市场销售的码头和网络，以及有效的经营管理体系；另一方面则是借此获得橱窗和桥头堡或跳板，来推介自己的具有市场竞争实力、但又缺少对外媒介和外销渠道的产品。一句话：真正融入国际营运大网络。

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