本报记者彭建真 近日，记者同时在几份报纸上发现了上海可的便利店和联华便利店寻求加盟者的广告；而华联罗森――这个来自日本的世界第二大连锁便利店集团也悄然在上海4月7日的『新民晚报』上招募加盟者，再加上此前有消息称世界上最大的便利店7-11集团有意进入华东地区，让人明显感受到各连锁便利集团在上海日趋加快的发展脚步。当全国其它地 区仍然为如何改造传统商业和发展连锁超市苦苦探索的时候，精明的上海商人已经把目光瞄准了另一个极具发展潜力的连锁业态――便利店。

　　无疑，就发展连锁便利店而言，上海走在了全国的前面。

　　羊是如何变成狼的

　　1994年，当日本罗森集团和上海华联集团合资建立的华联罗森便利店出现在上海的大街上时，大多数上海人包括上海一些商场的老总并不知道便利店为何物。

　　罗森进入中国市场的当年，日本人曾计划用5年的时间在华东地区发展500家连锁便利店。然而1996年之后，中国经济发展出现放缓趋势，东南亚金融危机挤破日本经济泡沫，罗森便利店在中国的发展计划蒙上阴影。便利店发展的前期需要大笔的资金投入，当时的日方难以注入更多的资金，500个店的发展计划几乎成为一纸空文。同时中国政府出台了限制外商零售企业在中国利用特许经营的方式拓展店铺的规定，在华联罗森门店的拓展计划前树起一道政策壁垒，加上罗森到上海后过于强调其在日本的经验而导致本土化工作滞后，极大制约了华联罗森在上海的发展。

　　因此，尽管进入中国市场的时间超过6年，华联罗森在上海市场只有68家店铺，远远不能支撑罗森便利店前期的费用。

　　与华联罗森在中国缓慢发展形成鲜明对比的是，上海本土的连锁便利店在大步向前发展。华联罗森在上海标准的便利店店铺成为中国本土连锁便利店学习的典范。上海的商家不仅知道了什么是真正的便利店，也学会了如何经营，而罗森的缓慢推进也为他们赢得了充分的时间。

　　毫无疑问，6年时间的悉心学习和探索，上海的商人们已经初步摸索出在上海管理和发展连锁便利店的方法，同时由于市场空间的巨大和前期市场竞争并不激烈等原因，早先抓住便利店业态的老总们拥有相对宽松的市场环境。这些先行者在开拓市场的同时，有足够的空间来完善企业的电子信息管理系统、物流配送体系、采购技术和企业内部管理机制，锻造企业的核心技术。

　　时至今日，上海可的便利店、联华便利店和良友便利店都已经拥有300家以上的门店。普通消费者无论走入哪一家，已经不会感觉到与罗森有什么差异。上海可的便利店有限公司的邱源昶总经理告诉记者，没有华联罗森便利店在上海的出现，就没有可的便利店今天的进步。

　　今天，当全国其他地方的商业人士普遍意识到连锁便利店的无限潜力时，他们痛苦的发现，自己已经失去了最佳时机。因为自己还在为企业的原始积累和管理模式而奔波时，上海连锁便利店的老总们已经在考虑如何利用特许经营的方式来部署其全国战略，甚至在考虑如何通过资本运作来兼并对手。上海的连锁便利店已经变成了狼。

　　紧握特许加盟的利器连锁便利店单店面积在100平米左右，只有数额庞大的店铺才能合理分摊总部的各项费用，才能在商品的采购中具备规模优势。因此企业发展到一定规模后，依靠企业自身的资金直接投资开设门店，已经难以满足企业快速增长的要求，他们需要一种更为直接、有效、迅速的发展方式来扩张自己。连锁便利店老总们发现，特许经营也许是一条最好的道路。

　　由于便利店单店规模小，经营商品在2000种之内，大多数连锁便利店的单店投资金额在20万元以内，对于普通投资者而言，这是个不错的投资选择。像上海可的便利、上海联华便利等企业经过六、七年的发展，已经拥有自己独特的管理模式和经营特色，同时在业界和消费者心目中树立了不错的品牌形象，对他们说，发展特许加盟正是时候。

　　上海可的便利店有限公司就是从2000年年初开始推动特许加盟店的。邱源昶总经理告诉记者，最初可的便利店有两种加盟方式：一种是外加盟，就是公司外部的投资者加盟可的便利店。店面的不动产由加盟人者投资，动产可的便利店投资。加盟者第一年免收进厂费、入门费和管理费的同时，也免收商品押金。

　　另一种方式就是内加盟，就是把企业现有的门店卖给员工，员工以加盟者的身份进入。对于内加盟者，总部免收入门费，第一年管理费为销售额的1%，以后2%；对于商品押金，加盟时首付40%，两年之内逐月付清。

　　可的的这些优惠政策，当年就吸引了上海、福建和台湾等地的几十位加盟者，迅速扩大了企业的影响和知名度，在发展特许加盟的第一年便尝到了甜头。

　　为了维系企业的良性发展，增加品牌的含金量，可的对部分违规经营和选址不当的加盟店坚决予以辞退。邱源昶的看法是，企业发展加盟店必须确立和坚持自己的标准，企业关闭不合要求的加盟店是进步的表现，这样做不仅对公司的经营负责，也是对加盟者负责的表现。如今，可的已经形成了一套更为合理的加盟办法和措施，一些条款也更为合理。比如：为明确双方的关系，可的总部要求所有的加盟者以法人的身份加盟；同时提高加盟门槛，明确有成本加盟的观念。对于没有严重违规行为的加盟者，可的总部年终将返还其销售额的千分之三到五作为奖励。

　　这样正是这些不断改进的措施和方法，可的提高了品牌的含金量，吸引了越来越多的加盟者，现在，上海可的便利店已经拥有100多个加盟店。

　　就在上海可的便利店步入快速发展轨道的同时，上海另一家商业巨头联华超市下属的联华便利店也如火如荼的发展起来。联华和可的几乎在同一时间推动特许加盟店的发展。目前联华便利已经拥有近400家店，其中相当一部分是加盟店，辐射上海、浙江、江苏等省市，同时联华便利店公司也正在实施其全国发展计划，发展势头正强。

　　谁是未来中国连锁便利店的盟主

　　业内人士估计，光上海一个城市，就有3000家便利店的容量，而目前上海便利店总数还不到1000家，可见便利店还有巨大的发展空间。

　　面对这样大的市场，上海便利店的老总们纷纷抛出宏伟蓝图并不为奇。上海可的便利店计划未来5年在华东地区发展1200家店铺。联华便利店的也计划在未来几年发展千家以上的门店。

　　目前，由于国外著名品牌便利店如美国的7-11并未进入广东以外的地区，华联罗森也因为政策限制和自身原因未能快速发展，因此，今后1-2年内竞争将主要在国内连锁便利店企业之间展开。但随着中国加入WTO，和今后世界资源越来越频繁的流动趋势，国外著名连锁便利店集团在中国大施拳脚只是时间问题。尽管这些企业已经失去了先发优势，但长袖善舞，以他们几十年的成功经验，一旦进入必然对中国本土连锁便利企业的发展构成威胁。事实上那些已经在中国亮相的国外连锁便利店集团一直未将中国本土连锁便利店看作对手。华联罗森内部的部分管理人员表示：未来罗森在中国真正的对手是同样在中国受到限制的7-11连锁便利店。两家企业在日本境内就是最大的竞争对手，未来难免还要在中国上演一场争霸战。

　　因此在这些商业巨头还没有真正进入中国市场之前，进一步巩固自身的实力，练好内功对每个连锁便利企业来说都是至关重要的。

　　对此，中国本土的连锁便利店的老总非常清醒。可的便利店的邱总告诉记者：本土连锁便利店只有先把自己做强，才有做大的可能。以可的便利店为例，目前可的总部在管理上狠抓规范化管理，强化企业的采购和信息技术，加强公司内部培训；在商品的选择上，实行严格的末位淘汰制度。采取这些措施，就是为加强公司的竞争力。

　　相对于普通超市来说，连锁便利店今后最大的优势还在于社区服务领域。对此，中国本土企业具备先天优势，他们更了解居民的需求，更了解当地的实际情况。

　　上海不少连锁便利店拥有传真机和复印机，有的商店还有彩扩、销售IP卡等业务，为当地市民提供了更多的服务。同时几乎所有的便利店都有现场制作即食品的设备，有的甚至专门辟出场地，方便顾客就餐。这些无疑提高连锁便利店的竞争力。

　　可以肯定，未来中国本土的便利店和国际著名品牌的便利店竞争将主要集中在管理和社区服务上。不管是国外著名连锁便利企业还是本土连锁便利集团，消费者只会选择那些在商品和服务上更优的企业，这一点必须明确。