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经过此番改组，7名高管人员获准入局创维董事会，并得到了一定数量的期权股票，显然，黄宏生正在试图突破困扰创维发展的制度瓶颈
经历了部门集体跳槽，短期内又发生十起以上高层人员出走事件的创维，在其它家电巨头纷纷改制以增强竞争力的形势下，其董事会上周在香港密会，包括创维中国区销售总经理杨东文和创维集团彩电事业部总裁张学斌等7位高层管理人员获准入局董事会，同时还得到
了一定数量的期权股票。
创维此次进入公司董事会的7人都是最高层管理人员：事业部总裁等3名财务总经理和财务总监两名以及多媒体公司总裁和副总裁两名。他们正式进入决策层取得了某些程度的话语权。
而对于民营企业的职业经理人和打工仔更大的意义在于这种身份和角色的转变。对于这种身份的转变杨东文在接受记者采访时显得有些激动和兴奋。因为2000年的人事大地震也让他间接地进入当年民营企业的职业经理人的讨论中心。杨东文把创维的此次会议称为创维的“遵义会议”。他说，一方面他觉得自己的担子更重了，责任也更重了，另一方面真正觉得自己是民营企业这个团队的一分子。
2000年11月，原创维集团中国区销售总经理陆强华因不满董事局主席黄宏生的“明升暗降”而拉上队伍空降高路华，率手下百多人集体跳槽至另一间电子公司高路华，轰动全国。此后，恩恩怨怨不断。陆强华随后发动的对创维的反攻倒算，曾在业界引起轩然大波。
陆强华辞职后，陈钜添在业务调整之际加盟创维，但任职不足一年便再次离任，该公司聘梁显治出任财务总监，创维的人事再次出现较大变动。
据业内人士分析，目前，由于我国众多企业包括民营企业的所有者和经营者的分离，两者目标不一，董事长和总经理协调配合不够，职责错位，内耗严重，实际上使企业的运营成本增加了，同时也难让企业经营者安心工作。
黄宏生也在公开场合感叹“创业易，守业难”。作为老板，他有事必躬亲、凡事亲历亲为的作风。他也有他的难处：企业小的时候，因为资金有限，不可能找太多的高级管理人才。他认为职业经理人问题应是2001年的一个重点，也是他如何发展创维的心病。如何建立健全行之有效的激励约束机制，充分发挥员工和经营者的主动性和创造性，挖掘企业人力资本的潜能，是民企发展的瓶颈
此后，黄宏生逐步放权，六大产业公司每一家都有自己的CEO。黄宏生本人不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长的职务。创维上市后企业有了独立董事、董事会等一整套监督机制。然而，CEO有的只是经营权，而没有决策权。因此，黄宏生并没有从根本上解决创维发展的瓶颈，治好他的心病。
另外，近来，家电巨头纷纷以各种形式改制，以使企业有长远发展的动力和竞争力，这似乎已成趋势。
今年4月，TCL通过了股份制改造和引入新的战略投资者，TCL集团已由原来地方政府单方绝对控股，变成地方政府相对控股的多元股权结构的现代企业。另外海信也已经开始MBO体制改革，长虹也要向民营方向转制，尽管MBO的进程并不顺利。
不过杨东文认为创维此举与家电巨头纷纷以各种形式改制趋势无关，“纯属巧合”。但TCL重组改制以后，黄宏生面临更大的压力——留住和吸引人才，同时保持企业竞争力。
“打工仔”获得话语权
黄宏生首先想到的是继续引进国际投资者，先是与日本三菱公司谈判引进投资的事宜，而最近他又在北京透露与韩国三星合作的计划。
1999年8月，创维曾经引入了欧洲ING集团、瑞士东方汇理集团和美国的华登中国基金三家国际财团共计2600万美元以及中国(深圳)高科技基金400万美元的投资，总共占创维集团17%的股份。
而此次黄宏生让经营者进入决策层，并且拥有部分话语权，一方面解决了民营企业的瓶颈问题，另一方面顺应了企业改制趋势，保持和提高创维竞争的优势。黄宏生在资本层面给经营者以更高的地位这也满足了职业经理人精神层面的追求。
张学斌和杨东文都认为，一线管理人员进入董事会，参与决策，使企业减少决策风险，不会有尝试性错误，决策也更科学、更稳。此次会议还对创维决策程序做了修改和变化。
张学斌认为，创维作为民营企业，在发展初期时也曾迷惘过，并付出不少代价。而现在创维进入不断扩大发展的阶段此次从制度上的改变对企业的长远发展更有深远意义。
业内人士认为，创维此举是明智的。由于企业规模庞大，股东对企业经营者实行有效监控很难，需要通过董事会帮助决策者进行集体决策，同时对经理层形成权力制衡，这时候董事尤其是董事长的任职资格便成为企业生存和发展的关键。
国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆任波认为，此次创维7位高层管理人员入局董事会表明创维作为民营上市公司建立现代企业管理制度上了一个台阶。在他看来，中国的职业经理制度还不成熟，创维此举对企业的持续发展会有很大帮助。
期权股票仅迈开第一步
职业经理人有了话语权，但也要实质的物质的东西。当初陆强华创维事件矛盾的一个重要原因就有原定奖励计划的执行方面。
各种股票激励模式中，创维实行的是期权股票Option Stock的激励模式，而不像TCL、海信和其它国企体制改革时实行的经理层融资收购持股激励模式MBO和企业内部职工持股(ESOP)的激励模式。
今年4月份，创维100万元重奖科技功臣李鸿安的同时，还奖励其300万股权。杨东文以董事会没有授权为由拒绝透露他得了多少期权股票，但他确认了是5年的期权股票。而张学斌则透露，目前创维高管人员包括小比例的中层干部拥有不到10%的股权，而黄宏生拥有30%的股份。
杨东文认为，他比较认可给高级管理人员以期权股票作为鼓励。因为他强调了对黄宏生“心存感激”并为此觉得“有奔头”，比较安心稳定地想长期为企业负担起责任。他觉得自己有了“合作伙伴”的角色，这是一种本质的变化，对企业更有情感归属。
另外，最近成立的创维LCOS液晶背投显示公司，创维公司的投资只占20%左右的股份，而公司管理和技术骨干则占有相当大的股份。
黄宏生这种激励方式将经营者和企业的长期利益紧密结合，使经营者与企业的发展紧密联系在一起。这样，他就可以更好地留人，稳定人心和吸引人才，避免“陆强华事件”的不断重演。
国外上市公司完成MBO等方式改制之后，一般都会进行大刀阔斧的资产重组和战略调整，压缩管理费用与其它开支，以获得中小投资者与基金等机构投资者的支持。创维是否也会藉此改制谋划下一步动作呢﹖
创维作为民营企业已经深深地刻有创始人的印痕。在创维上下，黄宏生一直被称呼为“黄老板”。黄宏生在创维提倡的“孝敬父母、尊重家庭、仁爱为怀、谦虚刻苦、自强不息”，多少有些中国大家庭的家长风格。张学斌也认同创维的企业文化不可能在短期有所变化。
中国大多数民营企业里，设立董事会实际上只是因为《公司法》的要求，设立董事会很大程度上是希望依靠“集体的力量”避免个人决策的失误。因此董事会一直被认为是形同虚设的，并未真正理解现代企业制度的核心意义。
创维有高级管理人员进入的董事会能否真正有效地运作，管理人员不到10%的持股是否能真正意义上地进入决策层，具有发言权，创维如何从民营企业初期阶段的略带家族色彩真正建立现代企业制度，真正建立一种以人为本的创新机制，黄宏生面前的路还很长。(经济观察报)
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