-本报记者史彦 北京报道

　　汉斯·斯特伯格是今年4月上任的伊莱克斯全球总裁兼CEO，他毫不掩饰自己对于中国市场的偏爱，在宣布5年内关闭一半欧洲工厂之后，7月访问中国成为他的首要任务。然而此时的伊莱克斯(中国)正陷入“合资骗局”的争议之中，有关“真假伊莱克斯”的质疑也广泛流传，对于刚刚在中国复兴的伊莱克斯，正面临着前所未有的危机，斯特伯格无法不对所有 的这一切作出解释。

　　刘小明的身份

　　伊莱克斯在中国的历程是一个弧度很大的曲线。在1996年进入中国后不久，由于与湖南长沙中意合资的冰箱厂严重亏损，深感失望的伊莱克斯一度萌生退意，然而在经过了一系列的优化组合和人员结构调整之后，工厂奇迹般复活。在经过几年迅速膨胀之后，伊莱克斯的冰箱销量已经位居全国第二，斯特伯格的访华活动之一就是把伊莱克斯在华出售的第一百六十六万台冰箱交到消费者手中。

　　使伊莱克斯陷入争论的是一个来自业内的说法：其中国区总经理刘小明并非伊莱克斯正规的高级雇员，而是与伊莱克斯之间存在一种合作关系，用部分设备闲置的国内冰箱厂家低价加工冰箱产品，贴上伊莱克斯商标后高价卖给中国消费者。他每年按销售额4%的比例向伊莱克斯交取品牌使用费，而伊莱克斯则将中国的运作全权交给他，运作资金由刘小明向香港某风险投资公司借款的方式来解决，不需伊莱克斯继续投资作为营销资金，但除此之外的赢利属于刘小明。

　　斯特伯格显然第一次听到这样的说法，他把这归结为竞争对手的中伤，“这是一种谣言，伊莱克斯在中国的做法与在其他国家并无不同，我们一直以客户的认可和满意度为标准，而最了解这些的肯定是本地人，如果一个瑞典人来，可能要经过很长的时间才能了解这些内容，伊莱克斯(中国)是我们的全资公司，刘小明领导的中国团队非常敬业，使伊莱克斯在中国的业务发展迅速，或许这让很多对手感到不安”。

　　在更深层次上，斯特伯格也承认伊莱克斯与许多中国人熟悉的跨国公司的做法不完全相同。

　　从1968年开始，伊莱克斯开始采用大量收购相关公司、保留原有品牌进行规模生产的方式进行运作，在刚刚进入中国时，这一传统的模式仍然被严格拷贝着。当时虽然派来一位瑞典人作总经理，基本上原样照用中意厂的那套管理人马和管理体系，也没有对整个产品营销进行适应中国市场具体情况的改造，所以第一年只生产了不到三万台冰箱，销售只有一万多台，而且这一万多台有90%以上的款没有回来，工厂每天的亏损超过30多万元。斯特伯格说：“刘小明是我们的优秀雇员，他在伊莱克斯没有任何股份，却在中国市场进行了卓有成效的开拓，我们为什么要怀疑呢？”

　　让斯特伯格放心的是伊莱克斯严格的组织体系，他们通过财务控制和质量监控来协调总部与各国公司之间的关系，“我们很重视这两个关键环节，在财务管理方面，伊莱克斯使用全球统一的JDE系统，预算一旦输入电脑，任何人都无权改动，而公司的财务系统，则由世界著名的德勤会计师事务所提供全球统一服务，包括中国公司在内。这一切，都保证了伊莱克斯全球运作的统一与规范，但你可能不相信，这两个业务的负责人也不是来自瑞典，在其他公司可能难以想象，但在伊莱克斯，事实就是这样，本地公司有更大的自由度，或许是我们成功的因素之一”。

　　合资骗局？

　　事实上，刘小明在很多场合也表示更愿意把伊莱克斯(中国)当作一个中国本土公司来看待，这让很多人有了怀疑的理由。先是“假合资”的消息传出，后又有消息表示，与伊莱克斯签定合资协议的中意公司正陷入一个无法自拔的“合资骗局”。据说，伊莱克斯在1995年12月与中意签署的6份合资协议中，设下了许多圈套，使中意处在十分被动的地位，付出与获利极不对等，而多数好处被伊莱克斯拿走。斯特伯格仍然认为这是一个彻头彻尾的谣言，“伊莱克斯早在1919年就已经成立，非常注重信誉，是可以信赖的公司，在合资公司中，伊莱克斯拥有60%的股份，长沙中意集团拥有其余40%股份。所有的一切都很正常，处于高速发展的阶段，伊莱克斯无法理解为什么会有这样的流言蜚语”。

　　记者在对长沙中意集团的调查得到两种答案。一位不愿透露姓名的人士认为，“没有伊莱克斯，中意也可以活得不错，中意是中国十大冰箱生产企业之一，1994年营业额是7800万美金，而伊莱克斯的到来使中意产生了巨大的波动，虽然现在有了一些收益，但代价惨重”。而一位曾经参与谈判的高层则分析说：“这可能是企业的一些做法已经冒犯了许多人的个人利益，因为从亏损到赢利经历了一个非常困难的过程，而现在到了收获的时候，可能很多人有一种心理上的不平衡。”

　　刘小明也曾表示，合资工厂的改革实际上是国企改造，首先对公司的人员进行结构调整，从总经理开始，重新任命所有的部门经理，然后把公司目标化为每个人的目标，并且对一千多工人进行量化考核，公司只提供一些资源，此后对流通模式、回款要求分别做了严格的规定。这肯定会触犯部分人的利益，但这是否就是流言的发源地，现在还无法肯定。斯特伯格说：“与中意的协议有保密条款，我们无法引用其中的部分来证明伊莱克斯的观点，但这决不是伊莱克斯的做法。”

　　一种差异

　　更多的人愿意把这一切看作是一种企业差异。曾经在其他跨国公司任职的刘小明说，“伊莱克斯的企业风格与美国公司并不相同，它倡导国际化下的充分本土化，在这样的要求下，许多做法会显得很特殊”。与伊莱克斯同时进入中国的惠尔普公司后来选择了退出，因为在欧美国家的销售模式比较简单，跟经销商或者商场签了合同以后，发了货就形成了法律的责任。当两家公司同样以这样的方式在中国开展销售时，无一例外地失败了。但惠尔普选择退出，而伊莱克斯意识到，在中国，产品没有真正卖到终端用户之前，销售任务还没有完成，这种本土概念正是伊莱克斯成功的秘诀。

　　斯特伯格表示，伊莱克斯(中国)的许多做法其实是公司的传统，在过去的几十年里，伊莱克斯收购了超过400个品牌的产品，这在其他企业是无法想象的灾难，而伊莱克斯则凭借这些变得越来越好，同样在销售和生产方面，这些优势正得以发挥。

　　的确，伊莱克斯改变了一些行业内部的传统做法。以前中国家电企业的发货都是出厂价加运费，主要是为了减低税务的压力，因为运费算在价格里要有17%的增值税。而伊莱克斯一开始就实行到岸价，价格中包含运费，这样增值税稍微高了一点，但是整个价格体系非常明确，保证了一个地区大家都以一个同样的价格进货。伊莱克斯也施行规定区域经销范围制度，经销商只能在规定的区域里销售。产品出厂时都有计算机条码，如果在区域外发现货被卖掉了，计算机能立刻检索出来。这样经销商真正在自己的区域里开辟市场，而不是想占有别人的劳动成果。同样，许多家电企业都有返利制度，大的经销商有很大的空间去降价，如果在同一市场，规模不同，那么从第一台开始竞争就不平等。伊莱克斯的返利制度是阶梯性的，在每个阶梯上经销商都是平等竞争的，比如100万是1%返利点，100万到200万是1.2%，价格的落差被减少了，一个稳定的价格体系使大小经销商和平共处。

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