为什么中国一些企业像属螃蟹的，一红就死了？因为他们没有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一个行业强手的经营模式，那你就要改变规则；但如果你不能改变规则，就要模仿他们并比他们做得还狠。

　　-包政

　　长虹用金融打通了流通流通渠道是怎么发生的？它的管理价值是什么？渠道管理的未来方向是什么？为了回答这些问题，我们必须先来看看长虹的成功。长虹军转民之后搞彩电生产，在四川绵阳这个地方建立了深度配套的生产作业过程，它在生产过程中有极强的效率。但是倪润峰很清楚，这个厂建在绵阳，违反了经济学的基本规则。经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。可是绵阳离成都有上百公里的路，所谓蜀道难、难于上青天。这种情况下，他要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳，或者把北京咸阳彩色管运到绵阳，组装后再千里迢迢运往全国去销售。长虹彩电能否快速地进入流通领域，一开始就存在着障碍。怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是，倪润峰不可能一夜之间建立起流通渠道。我始终认为他是中国最优秀的企业家。因为，他能看透企业经营中的要害是什么，并且能利用金融市场这个杠杆搞承兑。什么叫承兑呢？比如长虹把10个亿的产品给郑百文，郑百文不需要马上把钱给长虹，郑百文可以通过银行搞承兑，等产品都卖完了，半年内把钱还给银行，银行再把钱给长虹。但长虹并不把钱拿来直接投入再生产，而是借给中介机构，如证券业。通过这种方式，半年承兑就可以产生9个扣点，承兑如果延续到12个月，它可以产生18个扣点。长虹的生产成本较低，加上这种承兑方式，给经销商的扣点远远超过了当时的康佳等厂商。因此吸引了很多经销商经销长虹的产品。谁打通了商业谁就有未来，这就是倪润峰看到的要害。像这种利用金融杠杆制造扣点的，现在还有很多企业。

　　长虹与经销商的“博弈”很多商业企业先把终端控制住，控制住后反过来掐住上游的几大品牌，这些大品牌不得不向他们低头。然后，商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。所以，有时你看不懂，为什么有些企业能把他的产品卖得那么便宜。便宜到什么程度？我们来看一看，长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通，掌握一批经销商。然后对他们说：“如果我给你十四个扣点，你们一次下单多少钱？”所有人挡不住诱惑，因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。这次下单一个亿。这批客户走了，他又找到第二批客户，对他们说：“假如我给你18个扣点，你们一次下单多少钱？”利用这种方式，他一批批地将扣点放下去，一直放到25个扣点，全部放完。长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量，1996年他创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万台。

　　号准长虹经营方式的缺陷1997年12月底，TCL找到了我。我告诉TCL，长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端我卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。像长虹这种厂家，即使能通过利益打通流通过程，满足他们大规模生产过程的要求，但由于缺乏对这些大大小小投机商的绝对支配力，而这些经销商又不是统一的商业资本，而是一个个利益小主体，你想通过他们打天下，等于像孙中山利用一批军阀打天下一样，是没有价值的。所以倪润峰只对了一半，另外一半不对，他应该建立自己的一支新军，来掌控中国流通。就是因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。也许，大家看到科思写过的一本书，他讲得比较清楚：当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。如果长虹能用这种观点看问题，那早些时候就应该得出结论了。松下幸之助讲过一句话也非常到位：大的生产是以大的销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产线就得不到有效保护，它的产能威力就发挥不出来。

　　TCL以速度冲击长虹的规模实际上，无论是规模经济也好还是不经济也好，其本质是加工对象通过生产领域到流通领域所需要的时间是不是最少的。所以，规模经济被速度经济所取代。速度经济基本讲的就是使产品如何有效地通过这些基本的价值过程。如果我们看到了这个本质，如何应对长虹就变得容易了。所以我告诉TCL在终端建立店中店，这样，你响应市场的速度快了。TCL从1998年初接受了我们的看法，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400～500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。

　　TCL模仿卡西欧力挽狂澜当年卡西欧刚进入市场时，发现在电子计算器市场，第一方阵以索尼、日立为代表；第二方阵以松下、东芝为代表；第三方阵以夏普为代表。这等于说刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。但他们仔细研究一下，发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样，他以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他早已准备放量，量一上去，单价就往下走，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他已经存量了。等到对手也跟进存量时，他又把存量放掉了，又一新款推出。他推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种竞争方式太有力量了。最后，夏普占市场份额30%。卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的，它怎么办呢？它把工程师集聚到前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、不断地开发出新产品，然后它在后面组织OEM生产。所以到现在为止，你去看卡西欧公司，它基本是一个虚拟企业，它的全部产品是通过下阶企业生产。所以，你要把你的资源配置到你的竞争模式上，来主导这个行业的规模。5～6年时间，卡西欧从一个很小的企业做起，以这种方式，最终打败了这些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。同样，家电业已经是时尚业了，是家居的组成部分。TCL也要和对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战。TCL听明白了，但他们不知道这个变要花多少代价。我对他们说，一年至少要变60款以上，最好达到100款。如果你不变，经销商也不愿推销，人的本质是喜新厌旧的。但TCL提出疑问：变款式需要模具，一套模具就得300万人民币，万一这款卖不动呢？何况有这么多工艺师变款式吗？很多人的观念不解放，打不开思路。其实变款式很简单，那些小女孩都能做到，今天早晨出去，头发上别两支小发卡，明天出去，只别一支大发卡。每天都在变换。这不就是改包装吗？怎么变呢？那就去模仿，日本人不就善于模仿吗？如果你不模仿日本人，上帝都不会饶恕你。如果自己搞设计，我们的工业设计历史太短，设计水平还达不到一定的审美层次，而且，很多人都崇洋媚外。现在TCL就是以这种方式，每年能做到变换70款，速度很快。我曾和很多老板讲过，你要进入一个行业，如果你看不透这个行业的经营方式，你就不要进去。很多老板问我：什么样的行业赚钱？我认为什么样的行业都有人赚钱，赚不赚钱不在于行业本身，而在于你用什么样的经营方式去赚钱。为什么中国一些企业像属螃蟹的，一红就死了？因为他们没有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一个行业强手的经营模式，那你就要改变规则；但如果你不能改变规则，就要模仿他们并比他们做得还狠。(包政，著名企业战略专家)

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