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——访五星电器总裁汪建国
熊从辉
做企业经营必须树立正确的“舍得观”，舍弃是获得的前提。
———汪建国
2005年4月，汪建国可谓“春风得意”。一方面，五星电器在这个月大张旗鼓地杀进河南、浙江和四川等地，并成功收购了青岛雅泰，开始在全国实施扩张；另一方面，汪建国的个人魅力也被极度褒奖，荣获“江苏省十大杰出青年企业家”称号。
商务部2004年度统计表明，五星电器以102.2%的发展速度位列中国连锁企业30强头名。截至2005年4月底，五星电器已在全国拥有近90家直营卖场，覆盖江苏、安徽、山东、江西、浙江、四川、河南、云南等地市场，并在江苏、安徽等地市场取得绝对优势。
汪建国提出的“家电大卖场”、“价格盆底”、“体验营销”和“集成家电”等概念开业界先河。他推出的国内家电业第一份给消费者的“保值”责任状、第一间家电样板房，及其率先在业内推广高效能电器的举动，都引起了社会广泛关注。
志向商海初告捷
1981年，刚走出校门的汪建国，被分配到了一个让人羡慕的单位——江苏省商业厅。机关一杯茶、一张报的清闲生活对于满腔抱负的汪建国来说，感觉自己像“困兽”一样，现实与自己的理想相差太远。随着工作阅历的增多，他开始对国企机制和政府职能等问题敏感起来，并有了准备进入商业领域的初步构想。
1991年，想干实事的他来到江苏省五交化公司，他从洗衣机和空调批发生意做起，一步步做大。1998年，汪建国任江苏省五交化公司总经理。
在汪建国的不懈努力下，改制中的五交化抢先与华宝、格力、海尔等多家著名空调生产厂商进行良好合作，建立稳固的厂商关系，为日后进入零售业做好了基本的准备。1998年江苏五交化销售额达7.6亿元，净资产4000多万元，固定资产达3500万元，这为后来五星电器的成功奠定了基石。
汪建国说，对于一个市场竞争比较激烈的领域来说，市场要求我们必须有迅速的决策和灵活的机制，从这个意义上来说，民营企业或改制后的企业，更适合这种竞争的需要。
力排众议敢为先
1998年，汪建国任五交化公司总经理后，最早提出了“家电大卖场”的概念。他觉得家电比较适合做卖场，这种卖场不同于传统家电商场高档装修下的高成本运营，其核心在于严格控制各项成本，从卖场装修到管理层次都简单化，以低成本运作为主。
低成本是五星电器经营管理的核心，由此而形成的低价格成为五星大卖场的核心竞争力。
2004年，五星电器南京建宁路卖场开业。汪建国力排众议，在卖场中建了四套样板房，全都用家电装配起来，“集成家电”的概念一下子轰动了全国。
汪建国解释说，“集成家电”主要有两层意思，一是家电与家居的整合，二是家电自身的整合。家电样板房最大的好处就是给消费者提供了便利。过去很多时候，人们花不少时间挑选家电，结果回家后才发现预留的位置偏大或偏小，影响了整个家庭布置的美观。所以集成家电营销让消费者更便利地挑选家居和家电，省了不少麻烦。
2005年，重新装修后的五星南京新街口大卖场，被打造成为中国首家4C家电大卖场，充分展现了汪建国的“家电集成”概念。
“舍”“得”之间成伟业
汪建国说：“做企业经营必须树立正确的‘舍得观’，舍弃是获得的前提。”
有一个“猴子抓枣”的故事让他很受启发：有一只猴子看到瓶子里有一颗枣子，于是把爪子伸进去紧紧地抓住枣子，可惜紧握的拳头怎么也从瓶子里拔不出来，被死死地套着。猴子根本不懂得这时应该放开手中的枣子，争取瓶子外面可能出现的更大的桃子。
早在1998年底，五星电器成功改制后，汪建国就卓有远见地采取了“局部优势，区域领先”的战略。五星首先在南京市内的几处繁华地段开设了空调专卖店，凭借着强大的实力、良好的信誉和完善的服务，迅速取得了南京地区相当不错的市场份额，仅仅半年时间，销售量就突破7000台。此时，汪建国这种“舍弃”大市场，争取局部优势的战略思想，为五星后来的全力扩张奠定了基础。
随后，汪建国勇谋敢断，五星电器开始突围。
1999年4月，五星电器成功开设第一家连锁店——海安文峰连锁店。接着，各地连锁店相继开业，在当地均产生了轰动效应，并取得了良好效果。不到半年，江宁等南京周边郊县、苏北等地近20家连锁店如雨后春笋般地在大江南北相继开业，其发展速度之快、覆盖面之广，令业界瞩目。仅1年多时间，50多家五星电器连锁店已在苏皖大地上呈燎原之势，五星最初战略布局完成。
这一阶段是汪建国最艰苦的日子，但令他欣慰的是，“局部优势，区域领先”的战略取得了成功，这证明他的经营思路是正确的。
汪建国的“舍得观”还体现在他的经营模式上，即五星的营销基本路线——低成本运作。舍得经营的高利润，用低成本换来消费者的信任，并因此让五星更加蓬勃地成长，这样的良性发展，不是光用金钱就可以换来的。“舍得”的背后恰是更长远的利益。
汪建国时常把自己与国际连锁巨头相比找差距，像沃尔玛的核心理念“天天平价”，实质就是“低成本”，这正是值得五星学习和借鉴的地方。汪建国要将“舍得观”的营销模式
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