人才国际化

　　股东的国际化使平安有了外体，在竞争中平安迅速发展。然而，在1998年，平安诞生的第十个年头，“青春期的羞涩”暴露了出来。整个市场突然间进入一个微澜不起的时期，机构人力增长回落，业绩下滑，保费增长乏力甚至为负。

　　此时的宏观环境是内有洪水泛滥，国企改革；外有因亚洲金融危机冲击，中国GDP增长率降至8%之下，通货紧缩弥漫。

　　平安面临着不少中国企业改革开放30年来共同面临的问题：做大了怎么办？平安的答案是：引入外脑——麦肯锡。

　　《21世纪》：平安为什么会同麦肯锡结缘？

　　马明哲：平安第二个五年，企业发展很快，但我们也发现存在很多问题。其中一个最主要的问题就是业务超前，而管理滞后。正巧我是在台湾的时候，听说富邦借助麦肯锡，把赔付率降低了2.7个百分点。我很惊讶，对麦肯锡产生很大的兴趣。他们就请麦肯锡的张子欣(香港人，麦肯锡的全球合伙人，现任平安总经理)来见我，来了4个人。通过和他们的聊，我觉得非常有兴趣，然后我们合作开始做项目。

　　《21世纪》：这几年大家都在学麦肯锡，平安似乎领悟得最彻底？

　　马明哲：麦肯锡是人不是神，不一定所有东西都是对的。但是对的概率比人家高，因为他掌握大量的技术专业人员，摩根、高盛这样专业的全球著名公司，每年都要花几亿美金在麦肯锡身上。

　　为了跟麦肯锡衔接，我们公司设立了发展改革中心，是我们的发改委，我们戏称“小麦”。我们从各个单位里面抽最优秀的人，跟麦肯锡一起做完方案。“小麦”里面主要的领导都是从麦肯锡来的。

　　我们请麦肯锡来做，一般分为三个阶段，设计方案阶段，他拿出一个全球的最佳典范，做出发展趋势，同时分析现状，告诉你怎么走这条路。第二个阶段，做一个行动方案，怎么去实现，需要什么资源。第三个阶段是提出试点，做推广。我们任何产品在全国推广，都是先做一个省，再做3个省，再做5个省，然后在全国推。现在用麦肯锡，80%都是在第一阶段，比如说后援这个，行动方案是最贵的，麦肯锡是总结了全球所有的最好方案，结合中国国情设计出来的。

　　如何用这些方案，就要看领导有没有这个决心。比如我们的公章上收，我们在全国上收了8000多个。在中国来讲，公章是一种权力，在任的领导的公章被拿走了，你不是不相信我吗？但我们认为，与个别人的既得利益相比，公章上收所避免的合规风险对公司而言更值得。与此同时，为了确保效率，我们做了一个IT电子流程，保证95%的效率不降低。

　　《21世纪》：包括张子欣在内，麦肯锡派来做项目的人后来都变成了平安的人。

　　马明哲：麦肯锡建议平安应该在网络方面发展，张子欣成立了一个IT公司负责做这个项目。现在回过头来看我们那时候太早了，当时中国互联网不成熟，人们还不接受这种消费模式。虽然这个网络项目因时机不成熟，暂且放下，但我想，我们能不能把张子欣的团队变成平安的？我对张子欣说，你们过来，成立一个信息管理部，和IT整合在一起，开始他们就不同意。后来张子欣被我说服了，张子欣再说服其他人，我们把张子欣一套人马变成了平安的员工，张子欣担任集团副总，包括现任平安集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰，集团助总顾敏，首席信息执行官罗世礼。这是因祸得福。

　　《21世纪》：平安是如何管理海外高管团队的？

　　马明哲：平安的人来自很多国家和地区，美国、法国、中国香港、中国台湾、马来西亚、新加坡……五湖四海，这么多的人在一个公司和平台上，大家工作很愉快，这即使在国际大公司里也是不容易的。开放、坦诚、表里一致文化是将他们凝聚在一起的关键。我们不仅要处理好本土员工与外籍员工的关系，还要处理好来自不同国家、不同公司背景、不同语言的人的关系，但是我们做到了，即使许多外国人，他们都非常惊奇。在SARS的时候，我去香港见梁家驹(现任平安首席保险业务执行官)，当时香港是重灾区，我口罩也不戴，他也是一样，我们见面大家都笑了，坐在香港香格里拉，服务员却戴着双重口罩，我们各自都感动了。还有理查德(现任深圳平安银行行长)一开始一点面子都不给猎头公司，你想想，一个国际最有名的猎头公司，它能给你打个电话，你的身价就上升很多。猎头公司也下狠劲，让他们的老板亲自出马，住在那一个礼拜等着他，也是诚意所在。后来，我建议他去上海看看。理查德于是带太太到了上海，我们专门叫几个英文好的老总陪着他。经过了差不多一年才谈下来，真是很难。钱并不是决定一切，关键是事业、环境。

　　现在平安工作的这些海外专才，基本上没有谁是公开招聘或者自己找上门来的，多数都是在其他公司发展最好的时候，正在上升的阶段，我们通过国际的猎头公司把他们挖过来的。

　　《21世纪》：平安不靠报酬留人？

　　马明哲：平安的海外高管大部分来到这里，绝不是为了薪酬，说实话，他们这些人不是把薪酬作为唯一的条件。我总是用中国未来的发展、行业的美好前景来说服他们，请他们相信我，在中国，在平安，有机会让他们会觉得有成就感。在选人的时候，我们也非常谨慎，什么人可以来平安。第一是有专业能力和再学习能力；第二是高处着眼低处着手；第三是要有很强的原则性和较好的相容性，因为没有执着精神的人是不可能成功的，但是没有较好的协调相容性也不行。他们必须能够和我们志同道合，愿意融入我们中国的文化，有很好的再学习能力。

　　请他们来了，关键是信任，若处处防范，我什么事都指手画脚，那他们肯定呆不下去。所以我是负责战略和协调，你有什么困难可以找我。很多人问我，我的座右铭是什么，我说很简单，就是勤奋，帮助他人成功。我的定位若有任何的偏离都会出问题。张子欣、梁家驹、理查德等等优秀的外籍专家来到平安，要给他们足够的空间和信任、包容，不同意见的时候，解决的标准是什么，这一点是非常重要。逐渐，公司的一种新的文化就形成了。

　　自张子欣之后，平安的人才国际化便一发不可收拾。随着香港、澳门相继回归，2001年中国加入WTO，中国加速了对外开放的脚步，这给予了平安引进海外人才有利的市场环境。2004年，平安高管人才的国际化达到了一个高潮——香港人梁家驹入场。如今，平安前100位高管中有超过60位来自海外，他们带来的是平安内部体制的国际化。

　　实际上，中国改革促开放、开放促改革这种相随相伴的关系在平安走国际金融企业之路的过程中非常凸出。

　　2007年，平安金融企业之路再向前跨越一步。9月，中国平安即宣布，以18.1亿欧元(约196亿元人民币)购入了富通集团的9501万股股份(占富通集团总股本的4.18%)，成为富通集团单一的第一大股东，这在当时被平安认为是得意之作。2008年由于金融风暴越加猛烈，这部分资产一贬再贬，平安因此受到损失，当然这是后话。但是平安走国际金融企业的道路没有停止。